Выбор инновационной стратегии

     Содержание:

          Введение………………………………………………………………3

1. Значение  выбора стратегии………………………………………4
2. Методы выбора инновационной стратегии……………………..9

          Заключение…………………………………………………………...16

          Список литературы…………………………………………………..17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

 
 
 

     В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как  превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

     В соответствии с международными стандартами  инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).

     Разработка, внедрение в производство новой  продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения  конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

     Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического  управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства  традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

1. Значение  выбора стратегии

 

     Иными словами, стратегия – это детальный  всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

     Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

     С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

     Стратегическое  планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

     Стратегическое  планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

     Разработка  стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы  с внешней средой, рынком, потребителем.

     Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;
• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
• культура организации, ее традиции, рабочий климат.

     При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

     После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие  основные цели:

     1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.

     2. Рынки (объем продаж, доля рынка,  внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или  довести объем продаж до 40 тысяч  штук.

     3. Производительность. Например, средняя  часовая выработка на одного рабочего 8 ед. Продукции.

     4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров или снятия  некоторых моделей с производства  и др.).

     5. Финансовые ресурсы (размер и  структура капитала; соотношение  собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

     6. Производственные мощности, здания  и сооружения. Например, построить  новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

     7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические  характеристики, стоимость, сроки внедрения.

     8. Организация - изменения в организационной  структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы  в определенном регионе.

     9. Человеческие ресурсы (их использование,  движение, обучение и т.п.).

     10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

     Чтобы цель могла быть достигнута, нужно  исходить из следующих принципов:

     1. Четкая и конкретная формулировка  цели, выраженная в конкретных  измерителях(денежных, натуральных,  трудовых).

     2. Каждая цель должна быть ограничена  во времени, задан срок ее  достижения (например, наладить серийный  выпуск новой модели мясорубки  к концу 3-го квартала).

     Цели  могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

     3. Цели должны быть достижимыми. 

     4. Цели не должны отрицать друг  друга.

     Стратегическое  планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды  фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

     Процессы  и изменения во внешней среде  оказывают жизненно важное влияние  на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

     Особенно  важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

     Целесообразно провести исследования по следующим  направлениям:

     1. Оценить текущую стратегию конкурентов  (их поведение на рынке; приемы  продвижения товаров и т.п.).

     2. Исследовать влияние внешней  среды на конкурентов.

     3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

     Тщательное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов  с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

     К серьезным факторам внешней среды  относятся социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма  должна учитывать изменения в  демографической ситуации, образовательном  уровне и др.

     Анализ  внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

     Стратегия является отправным пунктом теоретических  и эмпирических исследований. Организации  могут отличаться тем, насколько  их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

     Разработанная стратегия редко бывает чисто  формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников  из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме: 

       

     

       

     Рис. 1. Фазы стратегического планирования 
 
 
 
 
 

     Фаза  А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен  на схеме: 

     

     

       

       
 

     

       
 

     Рис. 2. Формулировка стратегии 

     Многие  стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.Методы  выбора инновационной  стратегии

 
 

     Основу  выработки инновационной стратегии  составляют теория жизненного цикла  продукта, рыночная позиция фирмы  и проводимая ею научно-техническая  политика.

     Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

     1. Наступательная – характерна  для фирм, основывающих свою деятельность  на принципах предпринимательской  конкуренции. Она свойственна  малым инновационным фирмам.

     2. Оборонительная – направлена  на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

     Такая стратегия требует интенсивных  НИОКР.

     3. Имитационная – используется  фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

     Имитационная  стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске  на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские  свойства (но не обязательно технические  особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

     Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".

     Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает  следующее: