Обеспечение качества проекта на этапе проектирования

стоимость - величина оплаты труда потенциального члена команды.

Активы организационного процесса могут содержать правила и процедуры назначения персонала в проект и высвобождения персонала из проекта, а также базы данных по персоналу и возможному резерву.

Ключевой информацией при наборе команды являются: схема распределения ролей и ответственности, необходимые навыки и квалификация, разработанные на этапе планирования команды проекта.

Исходной информацией для определения численности команды проекта являются расписание проекта и организационные диаграммы. Пример шаблона организационной диаграммы приведен на рис. 10.7. Организационная диаграмма проекта - это графическое представление состава команды проекта и отношения подотчетности между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной .

Рис. 10.7. Шаблон организационной диаграммы

План управления обеспечением проекта персоналом и расписание проекта определяет сроки, на которые привлекается каждый член команды проекта, и время его высвобождения.

Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной реализации проекта. В качестве примера можно привести тест Мередита Белбина - американского психолога, который более десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Белбин предположил, что каждый член команды играет две роли: функциональную, связанную с формальной спецификой деятельности, и "командную" роль, особенно важную для успешной деятельности команды. Белбин выделил и описал восемь типов командных ролей, которыми характеризуется все ролевое разнообразие команды: "исполнитель", "председатель", "формирователь", "мыслитель", "исследователь ресурсов", "оценивающий", "коллективист" и "доводящий до конца". Основным качеством "исполнителей" является дисциплинированность, организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим. "Исполнители" - эффективные организаторы и администраторы. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Для "коллективиста" характерен консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Основное назначение "мыслителя" в команде - привнесение новых и оригинальных идей. "Председатель" - человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения. Тестирование по методу Белбина позволяет определить командную роль потенциального члена команды и при формировании команды включать в нее людей с такими личностными характеристиками д± , чтобы в команде были реализованы все восемь ролей. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия. В случае если команда проекта работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей.

Рис. 10.8. Шаблон для документирования процесса набора команды

Процесс набора команды заканчивается укомплектованием штата, документально оформленного, например, в следующем видерис. 10.8).

Для управления командой проекта и ее развития важны навыки межличностных отношений, такие как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников.

Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствуют проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.

Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда.

Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.

Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результатов оценки эффективности работы команды.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ИНФРАКСТРУКТУРЫ ДЛЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

На этапе планирования определяется инфраструктура и назначаются ответственные за обеспечение команды проекта оборудованием, созданием рабочей среды, библиотеки проекта. Работы по созданию инфраструктуры проекта необходимо контролировать.

Для членов команды проекта на территории заказчика должны быть подготовлены рабочие места, оснащенные офисным оборудованием, телефонами, персональными компьютерами, принтерами, комнатами для ведения переговоров, учебными аудиториями и прочими материальными ресурсами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Разработка расписания проекта  методом критического пути

Во многом последовательность шагов при формировании расписания этим способом схожа с уже рассмотренной ранее совокупностью, однако в рамках данного метода ключевым элементом становится расчет критического пути. Итак, рассмотрим пример разработки расписания проекта с использованием метода критического пути .

Создать перечень операций, которые должны быть включены в расписание.

Используется ИСР, перечень идентичен нижнему уровню иерархической структуры работ.

Определить длительность каждой операции.

Длительность каждой операции определялась в рамках процессов оценки трудоемкости и определения длительности операций (см. соответствующие разделы издания).

Определить предшествующую операцию для каждой операции.

Предшествующая операция каждой операции определялась в течение заключительных этапов составления иерархической структуры работ (см. соответствующие разделы издания).

Рассчитать с помощью прямого прохода (forward pass) раннее расписание (early schedule): ранний старт (ES) и ранний финиш (EF) для каждой операции.

При расчете раннего расписания для операций требуется придерживаться нескольких правил составления расписаний (scheduling conventions). Данные правила приняты сообществом по составлению расписаний (scheduling community). В расписании старт первой операции всегда назначается на дату старта проекта. Эта дата является входом плана проекта. Первая дата старта является стартом проекта. Дата раннего финиша - это дата раннего старта плюс длительность операции. При этом применяется следующее правило. Считается, что каждая операция начинается в момент начала того периода, в который она стартует, и оканчивается в момент завершения периода, в который она завершается. Это означает, что еслидлительность операции составляет один день и если она начинается первого января, то заканчивается данная операция также первого января. В соответствии с данным правилом ранний финиш любой операции равен раннему старту плюс длительность минус один. Таким образом, операция 1 начинается в день 1 и заканчивается в день 15 (см. табл. 3.3). Следующая операция должна начаться в следующий доступный временной период: поскольку операция 1 заканчивается в день 15, операция 2 должна начаться в день 16, а закончиться в день 20. Операции 3 и 4 представляют следующую проблему. Эти операции зависят от операции 2, т. е. операция 2 должна окончиться перед их стартом. Очевидно, что датой раннего старта обеих операций будет день 21.

Формула 1. Расчет раннего финиша

EF=ES + Длительность - 1

Рассчитать с помощью обратного прохода (backward pass) позднее расписание (late schedule) для каждой операции.

Для выполнения обратного прохода необходимо начинать с последней операции, которая была выполнена в раннем расписании. Логическим обоснованием этого является следующее: если раннее расписание определяет самую раннюю дату завершения проекта, то в обратном проходе мы ищем для всех операций самые поздние даты их выполнения, при которых проект мог бы быть полностью выполнен. Мы начинаем с наиболее поздней из дат раннего финиша, соответствующей завершению последней операции. Это время позднего финиша (LF). Для получения времени позднего старта (LS) из времени позднего финиша вычитается длительность. Даты позднего расписания (поздний старт и поздний финиш) для операции 11 будут соответственно днями 90 и 94. Поскольку дата позднего старта операции 11 - день 90, операции 10 и 3 должны быть окончены не позднее дня 89. Это будет датой позднего финиша для обеих операций. Таков самый поздний срок завершения данных операций для того, чтобы обеспечить завершение проекта в день 94 и дату позднего старта операции 11. Для получения дат позднего старта для каждой операции вычитаются их длительность. При рассмотрении операции 2 надо быть очень внимательными в выборе даты позднего финиша, которая также согласуется с датами позднего старта операций 3, 4 и 6. Поскольку датами позднего старта операций 3, 4 и 6 являются дни 86, 53 и 21, соответственно, датой позднего финиша операции 2 является день 20.

 

 

Таблица 3.3. Операции проекта
Операции	Описание	Длительность	Операция-предшественник	ES	EF	LS	LF	Резерв времени
1	Определение выходных результатов проекта	15	-	1	15	1	15	0
2	Одобрение заинтересованными сторонами	5	1	16	20	16	20	0
3	Выбор места	4	2	21	24	86	89	65
4	Оценка и выбор поставщика	4	2	21	24	53	56	32
5	Приобретение аппаратного обеспечения	3	4	25	27	57	59	32
6	Проектирование ПО	15	2	21	35	21	35	0
7	Написание кода	30	6	36	65	36	65	0
8	Тестирование ПО	4	7	66	69	66	69	0
9	Тестирование аппаратного обеспечения	10	5	28	37	60	69	32
10	Интеграция аппаратного и программного обеспечения	20	9,8	70	89	70	89	0
11	Установка и окончательная приемка	5	3,10	90	94	90	94	0

Формула 2. Расчет позднего финиша

LS=LF - Длительность + 1

Вычислить временной резерв ( float ) для каждой операции.

При расчете дат раннего и позднего расписания проекта обнаруживается, что иногда даты раннего и позднего расписания совпадают, а для некоторых операций они различны. В данных операциях было отличие между датой раннего старта и позднего старта. Разница между этими датами называется временным резервом ( float или slack ). Временной резерв операции - это количество времени, на которое может быть задержана операция, не вызывая задержки завершения проекта.Для расчета временного резерва каждой операции необходимо вычесть дату раннего старта из даты позднего старта операции. Резерв времени можно также рассчитать путем вычитания даты раннего финиша из даты позднего финиша, так как разница между датами начала и окончания представляет собой длительность выполнения операции, которая остается неизменной для раннего и позднего расписания.

Формула 3. Расчет временного резерва

float = LS - ES = LF - ES

Определить критический путь (critical path).

Критический путь (critical path) - это последовательность операций, имеющих нулевой временной резерв (zero float). Операции с нулевым временным резервом - это операции, задержка которых обязательно влечет за собой задержку окончания всего проекта. Операции такого типа необходимо жестко контролировать, чтобы обеспечить завершение работы над проектом в установленное время. И наоборот, операции, которые не лежат на критическом пути и имеют ненулевой временной резерв, необязательно контролировать так жестко. К тому же, важно знать, выполнение каких операций проекта может быть задержано без изменения даты завершения проекта. Ресурсы операций, имеющих резерв времени, при необходимости могут быть использованы для выполнения обхода (workaround).

Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства (promise date).

После того как было определено расписание самого раннего окончания проекта, следует произвести проверку на реальных данных. Расписание должно определять дату окончания проекта, более раннюю, чем дата

обязательства (promise date), которая могла быть уже сообщена участникам проекта. Если это не так, надо бить тревогу. Составленное расписание пока еще не включает задержки, которые могут произойти в случае отсутствия необходимых ресурсов. Расписание не дополнено резервами на случай известных или неизвестных рисков. Также не были учтены обычные отклонения, которые будут возникать между предварительно определенной и действительной длительностью операцийпроекта