Но  несмотря на такую уверенность, на заседании «круглого стола» «Бизнес и государство: динамика покаяния», организованного фондом «Единство во имя России», господин Юргенс вынужден был признать, что схема взаимодействия предпринимательства и власти в рамках РСПП дала сбой. Исправить ситуацию может расширение представительности РСПП за счет пополнения ее организациями, выражающими интересы малого и среднего бизнеса,– «Опорой России» и «Деловой Россией».

     Не  менее неоднозначно выглядит ситуация в отраслевых союзах, члены которых  периодически расходятся во взглядах на направления работы лобби. Так, совсем недавно ассоциация производителей табачных изделий «Табакпром» направила в правительство весьма любопытный документ. В нем ассоциация высказалась в поддержку сразу двух полярных систем взимания акцизов – смешанной и специфической. Первую лоббируют российские табачники и BAT, вторую – Philip Morris и JTI. По мнению наблюдателей, пойти на такой шаг «Табакпром» был вынужден, чтобы не допустить распада организации. Однако тем самым он автоматически лишил себя главной составляющей успешного лобби – скоординированности действий, направленных на достижение конкретной цели.

     Так что в условиях, когда союзы  и ассоциации не могут разрешить  внутренние противоречия, полагаться только на их эффективное воздействие на внешнюю среду вряд ли приходится. Компании все чаще опираются на собственные ресурсы взаимодействия с государством. Но и тут возникают свои сложности.

     Несмотря  на то что институт лоббизма в России существует уже несколько сотен  лет (со времен появления боярской думы, прообраза российского парламента, члены которой имели определенное влияние на царя), он до сих пор не структурирован, а его функции чрезвычайно размыты. Проблема, считают бизнесмены и аналитики,– в отсутствии законодательства, регламентирующего лоббистскую деятельность, и учебных заведений, обучающих профессии GR-менеджера.

     Ассоциация  менеджеров России, решив два года назад организовать под своей  эгидой форум GR-специалистов, провела  опрос 200 крупнейших компаний России. Выяснилось, что единого мнения о том, кто в компании должен общаться с представителями власти, какие задачи стоят перед GR менеджером и каким способом можно контролировать эффективность работы таких специалистов, не существует. GR-департаменты вырастали в каждой компании достаточно хаотично. В результате в одних фирмах взаимодействием с властью занимаются непосредственно руководители предприятий, в других – руководители PR-служб, в третьих – руководители юридических отделов. Но чаще всего GR-деятельностью в компаниях занимаются выходцы из органов власти.

     Их  ежедневная работа – далеко не всегда блуждание по коридорам правительства  или Думы с целью протолкнуть  нужный законопроект. «Повседневная  работа с государственными органами – это очень кропотливый, сложный, запутанный процесс.

     Признавая, что налаженные контакты чрезвычайно  важны, GR-менеджеры подчеркивают, что  едва ли не вторым по значимости требованием  к ним является знание чиновничьей  кухни. Организация и принципы функционирования органов государственного управления, полномочия должностных лиц.

     Лучше всего во всех этих хитросплетениях  разбираются сами чиновники. И это  одна из причин их популярности в качестве кандидатов на высокие должности  в бизнесе.

     Кто, как не они, может знать, что один из важнейших способов добиться расположения действующих чиновников при непрямом контакте (по переписке) – это правильно, по всей форме составленный документ. Чиновники очень трепетно относятся к форме поступающих к ним документов. Поэтому составлять разного рода обращения к представителям власти в произвольной форме – значит практически гарантировать то, что это послание окажется в корзине.

     В общем виде схема организации  кампании по воздействию на органы власти выглядит примерно так. Определяются цели и задачи кампании (например, повысить таможенные пошлины на ввоз какого-то сырья). Затем формулируются причины, которые должны убедить чиновника в том, что такое повышение необходимо. После этого определяется объект воздействия – те чиновники, полномочия которых позволяют решить поставленную кампанией задачу.

     И тут без определенного опыта  вращения во властных кругах никак  не обойтись, поскольку есть риск выбрать  не того человека (по словам GR-менеджеров, далеко не всегда полномочия чиновников соответствуют их должностям). Очень полезно составить также и психологический портрет представителя власти (это можно сделать и на основе опыта личного общения, и на основе публикаций в прессе, выступления чиновника по телевидению). В зависимости от этого портрета и строится дальнейшая работа лобби. Если, например, выясняется, что чиновник активно реагирует на публикации в СМИ, организуется работа со СМИ.

     Если  же с чиновником приходится контактировать напрямую, то здесь для легального отстаивания своих интересов  важно иметь пропуск в Думу и правительство. Опросы делового сообщества показывают, что самыми эффективными формами взаимодействия с государственной властью являются участие компаний в рабочих группах по подготовке законопроектов в Думе (47,5% респондентов) и по подготовке документов в министерствах и ведомствах (38%). А наименее популярно участие в заседаниях коллегий министерств и ведомств (13% респондентов) и в работе комитетов Федерального собрания (7,3%)».

     Получить  приглашение на важные для фирмы  форумы с участием нужных людей из властных структур – одна из основных задач GR-менеджера. И тут важно не только работать над налаживанием контактов с этими людьми, но и учитывать возможность их отставки. Необходимо диверсифицировать источники информации и влияния, чтобы иметь более полную и объективную картину. При смене руководителей политика и правила игры в целом не меняются, тогда как ваше положение может измениться радикально.

     Снизить риски в таком случае позволяет  и совсем уж радикальный способ, которым успешно пользуются многие бизнесмены. Вместо того чтобы дожидаться расположения чиновников, они нередко сами ими становятся, значительно расширяя тем самым поле эффективного воздействия на представителей власти. Совсем недавно Александр Лебедев, один из основных владельцев НРБ, получивший на последних выборах в Госдуму мандат депутата, объявил о том, что итоги конкурса на управление аэропортом Шереметьево, который «Аэрофлот» (30% акций авиакомпании принадлежит НРБ) проиграл группе «Альфа», будут пересмотрены. По словам депутата-банкира, он попросил обратить внимание на конкурс лично премьера Михаила Фрадкова. При этом в интервью «Интерфаксу» господин Лебедев заявил буквально следующее: «Я уверен, что этот конкурс будет отменен. Но откуда у меня такая уверенность, мне сейчас сложно сказать».

     Правда, GR-специалисты полагают, что использовать столь лобовые приемы далеко не всегда эффективно. Работа с властью требует большой осторожности. Есть некая среда с некими установленными правилами,– формулирует принципы работы GR-менеджера. И чтобы нормально оперировать в ней, необходимо эти правила соблюдать. Не тратить время и деньги на проламывание или подкоп стены. Нужно просто найти дверь и быть готовым к тому, что она окажется удивительно маленькой и незаметной.(13)

3.2.Основные принципы совершенствования взаимоотношений организаций и органов власти.

     В целях совершенствования взаимодействия организаций и органов власти необходимо формировать следующую  систему базовых принципов развития социального партнерства:

• Взаимовыгодный характер социального партнерства для участвующих в нем сторон. Реализация этого принципа предусматривает обеспечение эффективности социального партнерства для всех его сторон.
1. Бизнес. Проявляется в социальном и бизнес-эффекте для компании. Среди выгод, получаемых предприятием от участия в системе социального партнерства можно выделить: экономические (капитализация, продажи, страхование рисков, снижение операционных расходов); репутационные (имидж компании, лояльность сотрудников и клиентов); нефинансовые (влияние на региональные и местные сообщества, корпоративная культура фирмы и т.д.).
2. Стейкхолдеры бизнеса. Проявляется в первую очередь во влиянии развития предприятия на группы заинтересованных лиц и организаций.
3. Власть. Проявляется в снижении затрат бюджета на финансирование социальной сферы, совершенствовании государственного и муниципального управления, развитии региона и повышении его рейтинга.
• Добровольный характер социального партнерства. Данный принцип опирается на постулат о том, что в системе социального партнерства только добровольные инициативы могут быть эффективны. Однако этот принцип дополняется принципами обязательности, контроля и ответственности сторон на взятые на себя обязательства в рамках социального партнерства.
• Содействие государства развитию социального партнерства. Роль государственной власти состоит в создании условий, нормативной и институциональной инфраструктуры, мотивации социального партнерства. При этом основным мотивирующим фактором взаимодействия власти, бизнеса и общественных организаций следует считать его взаимовыгодный характер; вместе с тем при разработке Регионального соглашения о социальном партнерства прописываются положения о мотивации участия в нем сторон.
• Реальный и прагматичный характер социального партнерства. Система социального партнерства в регионе должна включать:

      - подсистему целей социального  партнерства, закрепленных в нормативно-правовых  актах (закон «О социальном  партнерстве») и базовых концепциях (Стратегия развития региона,  Стратегия развития социального партнерства);

      - подсистему элементов социального партнерства, классифицирующую формы и содержание социального партнерства в регионе;

      - подсистему механизмов социального  партнерства, описывающую основные  методы и инструменты реализации  социального партнерства;

      - закрепление социального партнерства в стандартах, правилах деятельности сторон, стратегических и внутренних документах и нормативно-правовых актах;

      - подсистему органов социального  партнерства, обеспечивающую его  реализацию, и нормативно-правовых  актах, на которых основана их деятельность;

      - подсистему инструментов мониторинга  эффективности и обратной связи взаимодействия власти, бизнеса и общественных организаций, а также информационной открытости социального партнерства.

• Принцип интеграции социального партнерства в основную деятельность сторон. Основным механизмом реализации взаимодействия следует считать интеграцию его принципов в деятельность органов государственно-муниципальной власти, бизнеса и общественных организаций.
• Принцип разноуровневости социального партнерства. В виду неравнозначности ресурсной базы коммерческих предприятий и некоммерческих организаций социальное партнерство может осуществляться на следующих уровнях: базовый – социальное партнерство в основной деятельности компании, уровень социальных инвестиций, уровень благотворительности.
• Принцип информационной открытости социального партнерства, которая является залогом эффективности работы всей системы. Взаимодействие бизнеса, власти и некоммерческий организаций должно осуществляться на прозрачной основе для всех его участников, а также средств массовой информации и регионального сообщества. Важнейшей функцией информационной открытости является налаживание каналов обратной связи с населением территории и оценки эффективности социального партнерства.

     Принципы развития социального партнерства формируют систему приоритетных направлений совершенствования взаимодействия органов государственной власти и бизнеса.

     Совершенствование института соглашения о социальном партнерстве, включая:

• закрепление базовых понятий, целей и задач социального партнерства;
• закрепление стратегии и приоритетных направлений развития социального партнерства в регионе;
• закрепление механизмов реализации социального партнерства;
• закрепление системы критериев и показателей эффективности социального партнерства, а также систем контроля и ответственности;
• оптимальное разграничение полномочий сторон в рамках соглашений;
• закрепление системы обязательств сторон, базирующихся на принципах конкретности, измеримости, реалистичности, согласованности и непротиворечивости, своевременности, а также максимального приближения к интересам территории;
2. Расширение практики заключения соглашений, в том числе о реализации конкретных проектов и программ;
3. Совершенствование механизмов реализации социального партнерства, обоснование критериев и создание методологической базы расчета показателей эффективности взаимодействия, изучение и обобщение опыта передовых регионов, предприятий и организаций в сфере частно-государственного партнерства;
4. Развитие инструментов мониторинга текущей ситуации, оперативного выявления проблем и поиска их решений при участии общественных и некоммерческих организаций;
5. Поиск резервов привлечения коммерческих предприятий и некоммерческих организаций к осуществлению региональных социальных программ, а также инструментов мотивации и финансирования проектов;
6. Разработка систем привлечения бизнеса и общественных организаций к совершенствованию государственно-муниципального управления;
7. Развитие института цивилизованного лоббирования интересов бизнеса и общественных в органах государственной власти;
8. Совершенствование инструментария информационной открытости социального партнерства, в том числе налаживание обратной связи с населением региона и мониторинга общественного мнения;
9. Налаживание устойчивых коммуникаций и взаимодействия с представительствами федеральных государственных органов, а также местным и территориальным общественным самоуправлением по вопросам социального партнерства.