Отчет по практике

       Работа  по организации безналичных  расчетов с покупателями.

       Покупатели  воды – организации, составляющие до 35% всех клиентов, на которых приходится более 50% установок оборудования и 72% потребляемой воды, оплачивают услуги предприятия в безналичной форме, через расчетный счет в «АБН-АМРО». Оплата производится в течение 5 дней после получения счета. Цены стандартного договора установлены в условных единицах, оплата производится по курсу ЦБ на день платежа плюс 3%.

       Дебиторская задолженность, образующаяся в расчетах с этими клиентами, не всегда оплачивается в срок. Стандартный клиентский договор подразумевает следующие меры по взысканию просроченной задолженности: за каждый день просрочки взимается пеня в размере 0,1%; в случае систематических неплатежей предприятие имеет право приостановить поставки до полного погашения долга. При этом клиент переходит в разряд неблагонадежных, и впоследствии поставка воды ему осуществляется только по предоплате. Поскольку интервал поставок измеряется днями, максимум неделями, а число клиентов – тысячами, задержка платежей отдельными покупателями не может вызвать катастрофического роста дебиторской задолженности и привести к серьезным сбоям в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В раздел безнадежных ежегодно списывается не более 5% общей суммы дебиторской задолженности. 

       Расчеты наличными деньгами.

       Расчеты наличными деньгами составляют не более 30% расчетов предприятия с покупателями, помимо этого используется только в  расчетах с подотчетными лицами, поскольку  заработная плата перечисляется  на счета сотрудников в безналичной форме.

       Клиенты – физические лица оплачивают счета  в момент доставки воды, поэтому  дебиторской задолженности не возникает. При наличных расчетах используется внутренний курс фирмы. 

       Платежи в бюджет.

       За 2000 год выручка предприятия с  учетом НДС и налога с продаж составила 257 миллионов рублей, чистая прибыль – 39 миллиона (цифры условные). При этом налоговые платежи в Федеральный бюджет, бюджеты города Москвы и Московской области составили 55,9 миллионов рублей, из которых на НДС приходилось 77%, налог на прибыль – 4%, оборотные налоги – 12%, налог с продаж – 4% и налог на имущество – 3%.

       Налогооблагаемая  прибыль составила в 2000 году 10 миллионов  рублей, или 23% от всей прибыли до налогообложения, поскольку предприятие проводило  крупномасштабные капитальные вложения в ходе расширения и реконструкции фабрики, соответственно налог на прибыль составил 3 миллиона рублей.

       Косвенные налоги – НДС и налог с продаж (взимается только с наличных продаж) составили 44,8 миллион рублей: 256*0,2/1,2+75*0,04.

       Налог на имущество – 2% от среднегодовой суммы материальных активов предприятия составил (78,8+85,0)*0,5*0,02=1,6 миллиона рублей. 

       Наличие экспортных и импортных  операций: их текущее  состояние, оборот, эффективность  для предприятия.

       Как уже было сказано, предприятие закупает за рубежом большую часть используемого в производстве и предоставляемого клиентам оборудования. Список основных поставщиков предприятия был приведен выше, в описании договоров поставки.

       Экспортная  деятельность предприятия сводится в продаже оборудования для розлива воды другим компаниям Группы. 
 

       

2. Оперативное финансовое управление

 

       Оперативное финансовое планирование предприятия  направлено на поддержание баланса  текущих денежных потоков. Оперативные  финансовые планы выполняют функцию  главного инструмента действенного и систематического контроля за его денежными доходами и расходами, позволяющего определить достаточность собственных средств предприятия для бесперебойного финансирования его текущей деятельности и размер необходимого для этого внешнего финансирования.

       Основными документами оперативного финансового  планирования являются кассовый план и платежный календарь.

       Кассовый  план

       Кассовый  план – это план оборота, то есть поступления и расходования наличных денежных средств по счету «Касса». Теоретически, он включает 4 раздела – поступление наличных денег, расходование наличных денег, расчет выплат заработной платы и прочих видов оплаты труда и сроки выплат по фонду оплаты труда.

       Однако  на рассматриваемом предприятии  наличные расчеты сведены к минимуму. Основная часть выручки (70%) и все расчеты по оплате труда происходят в безналичной форме. Наличные расчеты охватывают лишь небольшую часть оборота предприятия, и составление отдельного кассового плана в системе бюджетов не предусмотрено.

       Наличная  выручка от доставки воды клиентам – физическим лицам, а также от оплаты этими клиентами аренды оборудования по розливу воды и прочих услуг сдается водителями в кассу и инкассируется в отделение банка в тот же день, в крайнем случае, на следующий. Этот оборот наличных денег составляет ежедневно до 300 тысяч рублей.

       Помимо  этого, наличными деньгами осуществляются расчеты с подотчетными лицами и  оплата предприятием некоторых услуг. Эти обороты совсем незначительны, для их обеспечения в кассе  должен находиться некоторый минимальный остаток наличных денег.

       Платежный календарь

       Платежный календарь – это подробный финансовый документ, отражающий оперативный денежный оборот предприятия. Основное его назначение состоит в обеспечении соответствия расходов предприятия предполагаемым доходам, как по суммам, так и по срокам. Платежный календарь обеспечивает выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует изменения, происходящие в платежеспособности предприятия. Он позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский и коммерческий кредит.

       Платежный календарь на предприятии составляется на месяц. Он является частью системы  бюджетов.

       В качестве примера привожу платежный  календарь на март 2001. 

       Платежный календарь составляется по принципу: доходы – по реальному вхождению денег в денежный оборот предприятия, а расходы – по реальному выходу из денежного оборота. Учитываются как текущие, так и капитальные расходы.

       Предприятие стремится обходиться собственными средствами для обеспечения текущей деятельности. В крайних случаях, когда необходимо проведение масштабных капитальных вложений, предприятие прибегает к привлечению банковских кредитов.

 

3. Контрольно-аналитическая работа на предприятии

       Работа  финансового отдела по обеспечению контроля за выполнением плана выручки

       План  продаж разрабатывается финансовым отделом в рамках системы бюджетов. В его подготовке принимают участие  отделы сбыта и маркетинга. При  определении будущих объемов  продаж рассчитывается число новых установок оборудования по группам клиентов, в зависимости от статуса клиента (физическое или юридическое лицо), видов оборудования (кулер, диспенсер, помпа), планируемого среднего потребления воды за каждый месяц планового периода. План новых установок, а также среднего потребления воды по каждой группе клиентов разрабатывается совместно с отделами сбыта и маркетинга, с учетом тенденций рынка, политики предприятия и его конкурентов, сезонных факторов. Учитываются дополнительные доходы, получаемые от предусмотренной договорами санобработки кулеров и от доставки дополнительных товаров – чая, кофе и т.д. Путем исследования статистики отказов от услуг предприятия рассчитываются коэффициенты отказа по каждой из групп. Отдельно планируются дилерские операции, объем которых существенно вырос за последний год.

       В течение года в план вносятся коррективы, которые утверждаются на собраниях  менеджеров. Поскольку торговля ведется  в основном по агентской системе, план продаж должен являться ориентиром для агентов отдела продаж, руководство которого осуществляет строгий контроль над их деятельностью.

       В отдельных случаях, когда предприятие  заинтересовано в крупном клиенте, собрание менеджеров может принять  решение о локальном снижении цен, однако в целом по рынку уровень цен поддерживается на одном уровне со времен Кризиса 1998 года. Особенности олигополистической конкуренции (весь московский рынок контролируют 3 компании) заставляют применять неценовые методы конкуренции для расширения сегмента. Эти меры разрабатываются отделами маркетинга, продаж и сервисного обслуживания в согласовании с собранием менеджеров. Финансовый отдел осуществляет планирование возможных последствий, но контрольная функция сведена к минимуму.

       В 2000 году объем продаж составил 1160 тысяч  бутылей при запланированных 1280 тысяч бутылей. С учетом арендных и прочих поступлений соотношение составило 256 миллионов рублей вместо 294. В современной ситуации такое исполнение плана говорит об эффективности планирования и аккуратности выполнения плана. 

У†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††

       Таким образом, себестоимость одной бутыли без учета амортизации основных фондов фабрики составляет 24,4 рубля, из которых 26% - материальные затраты, а 38% - заработная плата с отчислениями.

       Хотя  нынешняя фабрика по очистке и  розливу воды существует всего три года, причем реконструкция и модернизация ее постоянно продолжается (почти треть активов баланса приходятся на незавершенное строительство), система нормирования производственных затрат, пусть и с некоторыми ограничениями, применяется на предприятии. Бюджет производственного управления выполняется с наибольшей точностью по сравнению с прочими центрами затрат предприятия.