Кризис  в работе организации характеризуется  отрицательным финансовым результатом. Кризисное финансовое состояние также возникает, когда оборотных активов организации оказывается недостаточно для покрытия его кредиторской задолженности и просроченных обязательств, когда организация испытывает дефицит в обеспечении текущих хозяйственных и финансовых потребностей в оборотных средствах. Кризисное состояние приводит к банкротству организации.

     «Целью антикризисной финансовой политики является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в последовательности предкризисных явлений, приводящих к кризисному состоянию. Антикризисное управление должно сочетать стратегический и тактический аспекты.

     В процессе реализации своей главной  цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение  следующих основных задач:

• Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.
• Устранение неплатежеспособности предприятия.
• Восстановление финансовой устойчивости предприятия.
• Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.
• Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.»¹⁸

     В финансовой политике перед организацией, стремящейся выйти из кризиса, ставятся две последовательные задачи:

• устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и недопущения повторения кризисных явлений в будущем;
• устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение хозяйственной структуры.

     Если  кризис организации обусловлен кризисом национальной экономики, то есть причины его лежат в макроэкономической области, то изменений требуют, прежде всего, внешние (экзогенные), независимые от предприятия факторы на уровне государства. К таковым можно отнести, например, несовершенство налоговой системы, которое влияет на финансовый результат организаций; политическую, экономическую, финансовую нестабильность, которые вызывают неуверенность предпринимателей, инвесторов и отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции и др. Руководство организации, как правило, не может управлять экзогенными факторами.

     Для того чтобы выявить внутренние (эндогенные) управляемые факторы кризисных явлений, зависящие от самого предприятия, необходим анализ, который способен отразить внутренние возможности и резервы экономического роста этого предприятия.

     В числе важнейших для антикризисного управления выделяют следующие комплексы задач.

     Первый  комплекс задач – экспресс-диагностика  финансовой состоятельности с целью упреждения кризисных процессов, которая проводится по основным параметрам деятельности и достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния.

     Методы  и функции экспресс-диагностики  с её «текущим балансом» отражают состояние средств и их источников по каждому разделу и статье на любую текущую дату и момент времени. Экспресс-диагностику относят к оперативному анализу, который может проводиться в режиме реального времени.

     Второй  комплекс задач – детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости заключается, в первую очередь, в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности, выводы которого совмещаются с текущими наблюдениями и в обобщённом виде используются в последующих решениях прогнозных и плановых комплексов задач.

     Третий  комплекс задач – выбор и обоснование стратегии развития – связывается с реализацией принятой или уточнённой по результатам предшествующего анализа корпоративной миссии организации, то есть генеральной цели или её подцелей. При этом выделяются две основные группы целей, относимых к генеральным:

     а) обеспечение «выживаемости» фирмы  за счёт достижения и удержания минимально необходимого уровня рентабельности или сохранения прежнего уровня рентабельности при увеличении массы прибыли;

     б) поддержание положительной тенденции  рентабельности деятельности за счёт увеличения объёмов продаж и оборачиваемости активов, снижения полных издержек.

     В зависимости от принципиального  характера принятой цели (а) или (б) и  сроков её реализации выбирается соответствующая  стратегия деятельности организации, параметры которой обосновываются условиями эффективности инвестиций, а также допустимых соотношений между источниками инвестиционных средств и их размещением (использованием).

     Четвёртый комплекс задач – параметризация реорганизационных политик антикризиса – исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из предкризисного или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений параметров деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Например, достижение и последующее превышение порога рентабельности будет означать преодоление убыточного состояния организации. Критический объём производства используют также при выборе политик: производить или закупать необходимые ресурсы для производства, арендовать или закупать основные производственные средства и др.

     Для предприятий финансово устойчивых, то есть с уже достигнутым уровнем  финансовой состоятельности, выбор  тех или иных текущих политик  будет определяться возможностями и допустимыми условиями инвестиций, определяемых показателями эффективности инвестиционного проекта. Только достижение достаточного уровня финансовой устойчивости обусловливает целесообразность кредитных заимствований на цели технического развития, диверсификацию и/или перепрофилирование производства и деятельности, увеличение предложения (производственно-сбытового потенциала) своей конкурентоспособной продукции (или товаров в торговле), освоение новых видов продукции и рынков сбыта.

     Пятый комплекс задач – прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования – позволяет соотнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности. При этом вероятные параметры деятельности обосновываются прогнозом.

     Шестой  комплекс задач – формирование эффективных  текущих политик управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Этот комплекс включает достаточно широкий круг задач, сводящихся к управлению текущими активами и пассивами предприятия, планированию производства, моделированию сбытовой деятельности, оценке политик продаж.

     Седьмой комплекс задач – оптимизация  управленческих решений – информационно  взаимоувязан с результатами решения  предшествующих комплексов. Его особенностью является учёт факторов риска и неопределённости деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

     Комплексы антикризисных задач не исчерпываются  приведённым перечнем. Многовариантность хозяйственных решений может поставить перед необходимостью решения других задач с использованием общих и частных методов антикризисной направленности.

     В практике наблюдаются два вида политик  влияния предприятий на своё кризисное  или предкризисное состояние: защитная и наступательная.

     Политика  защитных действий (защитная политика) и соответствующая ей тактика  предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определённых частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам.

     Политика  наступательных действий (наступательная политика), напротив, предполагает тактику активных действий. Они связаны, например, с мероприятиями по модернизации оборудования, внедрению новых технологий. К ним можно отнести рациональное регулирование цен, поиск новых рынков сбыта, реализацию прогрессивной стратегической концепции, реинжиниринг бизнес-процессов.

     «Для преодоления кризиса требуется остановка нерентабельных производств, их ликвидация или продажа, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки, кроме объектов, остановка которых приведёт к остановке всего предприятия; продажа активов, не приносящих прибыль, по ценам возможной реализации для вложения вырученных средств в антикризисные мероприятия»¹⁹.

     К антикризисным рекомендациям общего характера относят сокращение расходов за счёт ликвидации и продажи устаревших и излишних производственных мощностей, других неликвидных активов, сокращение дебиторской задолженности, продажа дебиторской задолженности с дисконтированием, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака и потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счёт рационализации организационной и производственных структур, освоение производства высокорентабельной продукции, повышение конкурентоспособности продукции на основе учёта рыночной конъюнктуры, повышения её качества, снижения себестоимости и цены; улучшение системы маркетинговых мероприятий, диверсификация, методы стратегического планирования.

Заключение.

     Финансовая  политика предприятии –  это целенаправленное использование финансов для достижения стратегических и тактических задач, например, усиления позиций производителя на рынке товаров; достижения приемлемого объема продаж, прибыли и доходности (рентабельности) активов; увеличение собственного капитала; сохранение платежеспособности и ликвидности баланса. Главной целью финансовой политики предприятия является наиболее полное и эффективное использование и наращивание его финансового потенциала. Финансовая политика выражает целенаправленное использование финансов для достижения стратегических и тактических задач, определенных учредительными документами (уставом) предприятия.

     Финансовая  политика дает ответы на вопросы:

     - как оптимально сочетать стратегические  цели финансового развития предприятия?

     - как в конкретных финансово-экономических условиях достигнуть поставленных целей?

     - какие механизмы наиболее оптимально  подходят для достижения поставленных целей?

     - стоит ли изменять финансовую  структуру предприятия, используя  финансовые инструменты?

     - как и какими критериями можно  проконтролировать достижение поставленных целей?

     Только  при разработанной финансовой политики можно с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки добиться поставленных целей.

     Целью финансовой политики является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах ее деятельности. Финансовая политика должна четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивать объемы продаж и проникать на новые рынки.

     В курсовой работе дано объяснение актуальности финансовой политики предприятия, описаны цели финансовой политики, её основные направления и особенности на предприятии. Изучив теорию и структуру финансовой политики можно прийти к выводу, что в современных условиях, когда вносятся кардинальные изменения во все сферы жизни общества, важно обеспечить своевременное решение законодательных проблем. Неудовлетворительное состояние законодательства сдерживает предпринимательскую инициативу, тормозит  экономическое  развитие предприятия. Разногласия в правовом регулировании оборачиваются издержками в экономике, негативными социальными и нравственными последствиями.  

       В реальном рыночном пространстве  финансовая политика предприятия  может меняться в зависимости от уровня стабильности экономики. В нестабильной экономике с частыми изменениями условий политика меняется на время, в течение которого продолжается развитие прогнозируемого процесса, его жизненный цикл.

Список  используемой литературы.

1. «Антикризисное  управление». Журнал «Хозяйство и право», 2010, №1
2. «Налоговый кодекс РФ (Часть первая)» от 31.07.1998 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. от 28.09.2010)
3. Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник / Под ред. проф. Г. А. Титоренко. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2009.
4. Булатова А.С. Экономика. Учебник. М.: Бек. 2008 г.
5. Говтвань О. Дж. Перспективы развития российской финансовой системы // Проблемы прогнозирования, 2009, №2. http://www.ecfor.ru/
6. Грачев А.В. Оценка платежеспособности предприятия за период. // Финансовый менеджмент. №6. – 2010; №1. – 2010.
7. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия Учебник. Практикум. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2009.
8. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент: Учебник, 5-е изд. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2009
9. Долгов С. И. , Бартенев С. А. , Беликова А. В. и др.  Финансы, деньги, кредит. М: Юристъ, 2008.
10. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2009.
11. Приказ Минэкономики РФ «Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия» от 01.01.97 №118, ч.4
12. Радионов Б.Н. Организация планирования управления предприятием Москва, Финансы и статистика, 2008.
13. Сердюков А.Э., Вылкова Е.С., Тарасевич А.Л. Налоги и налогообложение: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2009г.
14. Слепов В. А., Громова Е. И., Кери И. Т. Финансовая политика компании.-М., 2008
15. Цены и ценообразование: Учебник для вузов / Под ред. И.К. Салимжанова. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2009.
16. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А. П. Градова. 5-е изд., испр. и доп. СПб.: Специальная литература, 2008.