Организация бюджетирования на предприятии

    Введение

    Актуальной  задачей любого бизнеса на современном  этапе является повышение его  конкурентоспособности. Это связано  с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Следует отметить, что рассматриваемая  тема является относительно новой и  достаточно актуальной на данном этапе  развития российской экономики.

    Таким образом, целью моей работы является выявление и раскрытие особенностей бюджетирования как инструмента управления финансовыми потоками предприятия (на примере ОАО «Комсомолец»).

    Для достижения поставленной цели, я считаю, необходимо решить следующие задачи: на первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение  которых невозможно без изменения  стратегических ориентиров в их деятельности, поиска новых технологий и инструментов управления. В этих условиях стратегическое планирование и контроль результатов  и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как  основного инструмента управления, обеспечивающего точный, полной и  своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии  эффективного развития промышленного  предприятия в условиях конкурентности, формирование, анализ работы предприятия и контролинг. Так же, на примере российского промышленного предприятия выделить основные проблемы внедрения бюджетной системы, рассмотреть и оценить эффект от внедрения и качество бюджетного процесса, а затем отметить новейшие методики бюджетирования.

    Таким образом объектом рассматриваемой работы является – система бюджетирования как инструмент управления финансовыми потоками предприятия; следовательно предметом – изучение, обобщение и анализ практического и теоретического материала данной темы, выявление и раскрытие особенностей оценки качества бюджетной системы.

    Методика  внедрения системы  бюджетирования на конкретном предприятии

 

    Руководители  отечественных предприятий часто  испытывают сложности, связанные с  повышением уровня затрат, потери прозрачности и ясности в системе управления организацией, снижением эффективности  деятельности и ухудшением финансовых показателей. В результате: недофинансируются  действительно важные задачи, неверно  расставляются приоритеты, предприятие  действует неэффективно по целому ряду направлений, причем невозможно установить ответственных за это лиц. Это  обычная проблема для компаний, которая  начинается с небольших размеров, а затем быстро и динамично  растет. Эта же проблема важна и  для отечественных приватизированных  предприятий, структура которых  постепенно меняется под изменившимися  внешними условиями, усложняется и  становится непослушной к методам  управления.

    Обычный путь решения, по которому идут многие – создание новых отделов, увеличение сбытовых структур и усиления контроля за ними. Одно из таких решений – система бюджетирования управленческого учета. Бюджетирование связывает все задачи с конкретными целями фирмы, четко определяет ответственных лиц по каждой сфере и задаче, позволяет эффективно управлять финансовыми ресурсами компании. Управленческий учет позволяет провести анализ любого направления деятельности предприятия, оценить рентабельность продуктов, найти альтернативные решения, снизить уровень дебиторской задолженности.

    Таким образом, цель внедрения и использования  системы на предприятии – получить возможность реально контролировать деятельность всех служб компании, видеть всю ее деятельность вцелом, связать все задачи с общими целями компании, четко и взвешенно планировать финансовые ресурсы, получить мощную аналитическую поддержку всех управленческих решений, сделать деятельность предприятия более эффективной, снизить затраты и улучшить целый ряд других показателей, среди которых рентабельность и оборачиваемость оборотных средств. 
 

    Методика  внедрения бюджетирования на предприятии состоит из следующих пунктов

    1. Составление стратегического плана.

    В самом начале руководство предприятия  должно сформулировать свои цели на долгосрочный период. При чем должно быть четко  зафиксировано, каких целей и  когда желает достичь предприятие. После этого этапа можно переходить на более низкие уровни.

    2. Описание системы «как есть».

    Необходимо  описать ту систему бюджетирования, которая уже существует на предприятии. В рамках данного этапа описываются информационные потоки системы планирования. В итоге мы видим полную систему планирования на предприятии со всеми ее преимуществами и недостатками.

    3. Выявление недостатков.

    Это один из самых важных этапов, на котором  мы должны выявить все недостатки существующей системы, и определить то, что в ней нужно улучшить, какие процессы должны бить изменены, добавлены или от каких стоит  отказываться, рассматриваются алгоритма  расчетов и учета. Данный этап –  это совместная работа высшего руководства, персонала, а также консультационной комиссии. Итогом данного этапа должен стать документ, в котором будут  описаны все недостатки существующей системы.

    4. Определение необходимых изменений  и их обоснования.

    На  данном этапа определяется, что необходимо для осуществления изменений, определенных на предыдущем этапе. Зачастую необходима разработка новых алгоритмов расчета, формирование новых отчетных и рабочих документов, покупка и внедрение того или иного программного продукта, установка новых компьютеров и т.д.

    5. Построение системы «как надо».

    После определения всех необходимых изменений  можно переходить к формированию новой системы, которая будет  лишена всех недостатков. Описываются  новые процессы, информационные потоки, разрабатываются новые документы  и т.д. Документ, который составляется в итоге служит «программным» для внедрения новой системы.

    6. Внедрение новой системы.

    Включает  в себя комплекс работ по реализации задуманной системы в жизнь. Сначала – адаптация персонала к новой системе (дополнительное обучение, короткие консультации, а затем внедряется программный продукт, строится модель бюджетирования, происходит настройка системы и работы и т.д.

    7. Эксплуатация.

    На  этом этапа начинается непосредственно  эксплуатация новой системы, выявление  ее ошибок и устранение. За этим следует  гарантийное и постгарантийное обслуживание. 

    Поэтапное внедрение бюджетирования

    1. Формализация бизнеса компании.

    Описание  основных структурных подразделений. Результат: схема управления подразделений.

    Описание  услуг. Результат: схема движения услуг.

    Описание  основных финансовых потоков между  подразделениями и за пределы  компании. Результат: схема движения финансовых ресурсов.

    Характеристика  учетного документооборота первичной  информации. Результат: описание учетного документооборота.

    Определение основных принципов учета затрат и калькуляции себестоимости. Результат: описание существующей системы учета.

    Характеристика  документов внутренней отчетности. Результат: описание форматов, процедур подготовки.

    2. Анализ эффективности существующих  систем, методик и процедур.

    Система учета затрат, организация учета, система планирования доходов и  финансовых потоков. Результат: определение  проблем и их взаимосвязи по каждому  из направлений.

    На  основе проведенных исследований разрабатываются  следующие документы:

    - рекомендации по выделению внутри  компании центров финансового  учета;

    - концепция развития систем учета  затрат и определения финансовых  ресурсов;

    - варианты предложений по совершенствованию  корпоративной системы;

    - развернутый план мероприятий;

    - оценка экономического эффекта  от внедрения.

    Все предложения и рекомендации должны представляться в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений  на предприятии.

    3. Проектирование организационно-функциональной  структуры. Распределение бизнес-процессов  между рабочими местами, подразделениями,  образующие структуру предприятия  (с учетом их задач и подчиненности). Цель: повышение управляемости деятельностью  предприятия. Методы: - системный  анализ; - методный анализ. Результаты: наладить четкий механизм взаимодействия подразделений; снизить вероятность возникновения непредвиденных ситуаций.

    4. Разработка методик и процедур.

    Разработка  Методики учета затрат и определения  финансовых результатов. Ключевым этапом по построению системы финансового  контролинга является разработка документа под названием методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета.

    Разработка  Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности. Это логическое продолжение  предыдущего пункта. Далее регламент  учетного документооборота утверждается руководством.

    5. Создание концептуального проекта  информационной системы.

    Одним из результатов системы бюджетирования, является формулирование требований к корпоративной информационной системе (КИС). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться под реалии будущего, чтобы не стать «тормозом» в совершенствовании бизнеса «завтра». 

    Мероприятия по внедрению бюджетирования по предприятии [28, c. 47].

    1. Экспресс-диагностика деятельности  компании.

    1.1. Организационная диагностика (структурная  схема компании, штатное расписание, должностные инструкции, другие  организационные документы).

    1.2. Финансово-экономический анализ  деятельности предприятия за  предшествующие периоды.

    Далее на основании Методики учета затрат и определения финансовых результатов  и разрабатываются Регламент  составления Бюджета Доходов  и Расходов, Регламент составления  и использования Бюджета Движения Средств и Процедура ценообразования  компании.

    1.3. Описание и анализ существующей  системы финансового планирования  и контроля.

    1.4. Функциональная диагностика по  направлениям: сбыт, производство, снабжение,  НИОКР, общефирменные службы.

    1.5. Информационная диагностика –  анализ информационных потоков  в функциональных разрезах: сбыт; производство; снабжение; НИОКР;  общефирменные службы.

    2. Построение финансово-экономической  модели бюджетирования.

    2.1. Определение основных целей;

    2.2. Анализ источников информации;

    2.3. Построение информационной модели;

    2.4. Определение перечня и состава  аналитических и управленческих  отчетов.

    3. Формирование организационных процедур  функционирования системы бюджетирования.

    3.1. Определение порядка плановых  показателей;

    3.2. Определение порядка формирования  фактических показателей;

    3.3. Определение порядка контроля  исполнения бюджета;

    3.4. Организационный порядок проведения  анализа исполнения бюджета.

    3.5. Организационный порядок проведения анализа корректировки планов целей.

    4. Проведение организационных изменений  в компании.

    4.1. Открытие дополнительных подразделений;