Необходимость повышения конкурентоспособности организации для достижения финансовых целей корпорации

Рис. 1.2. Процесс  выработки стратегии корпорации

Поведение на рынке

Формирование стратегии  поведения на рынке включает определение  следующих параметров :

• регион или территория, на которую направлен сбыт, степень географической дифференциации сбыта;
• доля рынка, которую предполагается занять;
• группа потребителей, на которую направлен сбыт;
• определение связи "продукт - рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);
• базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);
• выбор вида стратегии деятельности корпорации (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);
• квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
• необходимость кооперации.

Внутренняя структура  корпорации.

В соответствии с выбранной  стратегией рыночного поведения  определяется взаимоувязанная система  принципов внутренней структуры  корпорации, которая состоит из :

• снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинге оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);
• производственно-технологической и инновационной политики (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);
• ценовой политики (установление цен в рамках политики управления сбытом с целью достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и наивысшего возможного уровня прибыльности операций);
• кадровой политики и управления персоналом (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение персонала, организация работ и руководство персоналом, повышение квалификации и подготовка персонала, внедрение системы стимулирования его деятельности, развитие социального партнерства).
• финансовой политики (стратегии), которая состоит из :
• кредитной стратегии (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);
• инвестиционной стратегии (определение общего объема инвестиций корпорации, способов рационального использования накоплений, сочетания различных направлений финансирования, размещение мобилизованных средств);

Разрабатывается программа  мер по снижению издержек, снижению энергоемкости, материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем  экологии.

Разрабатываются меры по обеспечению  прозрачности финансового состояния  корпорации (на основе совершенствования  управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению  контроля за финансовыми потоками.

Определение механизмов и  направлений инвестирования, возможных  источников привлеченных средств, кредитных  ресурсов, гарантий (в том числе  за счет средств и механизмов Бюджета  развития).

Разработка стратегии  вывода ценных бумаг корпорации на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор  первичного дилера ценных бумаг или  портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и  торговой площадки для первичных  торгов, сопутствующей рекламной  кампании и т.д.).

Подготовка предложений  по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации  отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных) .

Организационно-управленческая структура.

В соответствии с основными  направлениями деятельности и избранной  стратегией рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру  корпорации с учетом следующих принципов:

• обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
• обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
• организацию и выполнение каждой функции, реализуемой корпорациям, предлагается закрепить за каким-либо его структурным подразделением, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
• ответственность за организацию и выполнение функции, реализуемой корпорациям, целесообразно персонифицировать.

Вышеуказанные изменения  предлагается закрепить в положении  об организационной структуре, определяющего:

• основные направления деятельности корпорации;
• основные функции управления корпорации (маркетинг, организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал, информационная служба);
• обслуживающие функции деятельности корпорации;
• определение типа структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
• организационные звенья корпорации и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности корпорации с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
• выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих), формирование центров прибыли;
• определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности корпорации и персонификация ответственности за выполнение указанной функции контроля.

 

         3. Стратегия управления финансами корпорации

Структура системы  управления корпоративными финансами

Управление – процесс  выработки и осуществления управляющих  воздействий субъектом управления .

Управляющее воздействие  – воздействие на объект управления, направленное на достижение поставленной цели управления. Выработка управляющих  воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений.

Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых  друг от друга предприятий, которые  взаимодействуют между собой.

Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждое предприятие совокупности является неотъемлемой ее частью, что позволяет  рассматривать совокупность как  единое целое при осуществлении  процесса управления. Поскольку операции распределены между предприятиями, предприятия можно расположить  в порядке выполнения операций по переработке сырья таким образом, что продукция предыдущего является сырьем для последующего. Упорядоченные  таким образом предприятия представляют собой технологическую цепочку.

Таким образом, технологическая  цепочка (ТЦ) – упорядоченная в  порядке выполнения операций по переработке  сырья совокупность хозяйствующих  объектов, осуществляющих производственную деятельность по изготовлению конечного  продукта ТЦ в рамках полного технологического цикла.

Цели объединения предприятий  в корпорации:

1. Повышение эффективности функционирования корпорации за счет того, что каждый из ее участников заинтересован в конечном результате.
2. Возможность более быстрого получения средств для осуществления производственной программы. Поскольку процесс контроля со стороны финансовых институтов (кредиторов) заключается только в контроле за деятельностью управляющей компании.

Для государства создание финансово-промышленных групп выгодно  тем, что позволяет повысить бюджетную  эффективность, за счет повышения собираемости налогов . Также создание ТЦ позволяет избавиться от кризиса неплатежей, поскольку затраты предприятий-участников ТЦ объединяются и в конечном итоге гасятся за счет потребителя конечного продукта ТЦ.

Таким образом, ТЦ и корпорация – это объединения предприятий, для которых в настоящее время  очень остро стоит проблема управления. Для осуществления процесса управления руководству корпорации, во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно взаимодействуют  предприятия в рамках корпорации, во-вторых, необходимо на каждом этапе  отслеживать и выявлять узкие  места в технологическом цикле. Структура управления корпорацией представлена на рис. 1.3 .

 

Рис. 1.3. Структура  управляющей компании

Каждый из департаментов  имеет собственные функции в  корпорации:

• Производственный департамент – выполняет функции управления производством, а коммерческий департамент – функции управления сбытом в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.
• Юридический департамент – разрабатывает нормативные документы и дополнительные изменения в уставе корпорации, контролирует выполнение уставных положений, занимается составлением договоров (о совместной деятельности, о выдаче кредита и т.д.).

В процессе управления бoльшее внимание следует уделять финансовому департаменту, который является основным департаментом в управляющей компании.

В финансовый департамент  входят:

• отдел статистики , который выполняет работу по накоплению и анализу статистической информации, оказанию информационно-справочных услуг;
• экономический отдел , который занимается подготовкой отчетов о деятельности корпорации, анализом финансового состояния предприятий-участников;
• отдел планирования , осуществляющий планирование производства в соответствии со стратегией функционирования корпорации, планирование эффективности деятельности предприятий-участников корпорации, а также корпорации в целом, составление инвестиционных проектов.
• отдел денежного регулирования , занимающийся распределением прибыли в рамках совместной деятельности предприятий-участников корпорации, распределением кредитных ресурсов;
• внешнеэкономический отдел , отвечающий за установление внешнеэкономических связей, составление внешнеторговых контрактов.

Система управления представляет собой замкнутый процесс (рис. 1.4) .

Управление корпорацией  построено по принципу федеративного  устройства. Руководитель группы определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своего предприятия в соответствии с политикой и интересами группы. Группа в свою очередь выступает  единым юридическим лицом перед  государством, (например, единым налогоплательщиком).

 

Рис. 1.4. Процесс  управления

Поскольку каждая группа имеет  определенные цели функционирования, управление группой должно вестись  в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 1.5 .

Рис. 1.5. Этапы  процесса управления по целям

В то же время управление группой предприятий затруднено тем, что информация, которая необходима для контроля за деятельностью всех предприятий, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно получить полную информацию о функционировании всех предприятий в конкретный момент времени.

Для эффективного осуществления  процесса управления управляющая компания должна определить и согласовать  с подчиненными предприятиями перечень и объем информации о функционировании каждого предприятия, предоставляемый  предприятиями-участниками управляющей  компании.

Перечень должен содержать  достаточное количество информации для получения полной и достоверной  картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким.

Финансовая стратегия  корпорации

В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта непременно возникают две равноважные задачи:

1. Задача привлечения  ресурсов для осуществления хозяйственной  деятельности.

Привлекаемые ресурсы состоят из:

• акционерного капитала (ресурсов, получаемых на относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения инвестору в виде дивидендов);
• ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и платности);
• кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов);
• реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в результате успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего общества, амортизационных отчислений).

Хозяйствующий субъект для  привлечения ресурсов выходит на ссудный рынок капиталов, на котором  происходит кругооборот предлагаемых к размещению ресурсов. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно меньше чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность и т. д.