Механизм разработки финансовой стратегии предприятия ООО "Феникс"

Главные факторы, влияющие на финансовую стратегию предприятия, которые должны быть объективно и всестороннее учтены при ее разработке, следующие:

- действующий финансовый  механизм, существующие условия финансового рынка, рыночной экономики в целом;

- производственные, маркетинговые  и финансовые возможности предприятия.

Цели финансовой стратегии должны быть сопоставимы с возможностями предприятия.

     Оперативная финансовая стратегия предприятия должна базироваться на учете всех денежных средств, используемых предприятием, другими словами, всех валовых доходов 'и расходов предприятия за определенный период. Оперативная финансовая стратегия позволяет определить обеспеченность предприятия денежными средствами на любую конкретную дату в ближайшее время и наметить соответствующие меры.11

Реализация финансовой стратегии должна осуществляться на основе сочетания жесткого централизованного финансового стратегического руководства и гибкого своевременного реагирования на изменившиеся условия.12

     Задачи финансовой стратегии:

- определение финансового  состояния предприятия на основе  анализа;

- оптимизация оборотных  средств предприятия, т.е. запасов  и источников формирования;

- определение доли и  структуры заемных средств и их эффективности;

- оптимизация инвестиций  и источников средств для развития  производства;

- прогнозирование прибыли  предприятия;

- оптимизация распределения  прибыли;

- оптимизация налоговой  политики с максимальным учетом  возможных льгот и недопущение штрафов и переплат;

- определение направлений  вложения высвобождающихся денежных  средств с целью получения  максимальной прибыли, в том числе  приобретение ценных бумаг смежных  предприятий;

- анализ применяемых и  выбор наиболее эффективных форм безналичных расчетов, в том числе с использованием векселей;

- разработка ценовой политики  применительно как к выпускаемой, так и к покупаемой продукции  с учетом финансового состояния  предприятия;

- определение политики  внешнеэкономической деятельности.13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Процесс разработки  стратегии: методы и этапы

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.14

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды  компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности  предприятия:

- приоритетные виды деятельности;

- сегменты рынка, на которых  собирается действовать фирма;

- доля компании в общероссийском объеме;

- место компании в списке  крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

- продукты, требующие разработки  исходя из существующего спроса;

- системы продажи продуктов;

- доля различных форм распространения  продуктов;

- новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

- ценовая политика;

- система формирования спроса  на услуги;

- рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

- анализ инвестиционной среды;

- принципы инвестиционной политики;

- приоритетные направления инвестиций;

- прогноз уровня доходности  по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

- система подбора и обучения  персонала;

- система стимулирования;

- корпоративная культура и ценности;

- система коммуникаций.

7. Региональная политика:

- краткий анализ регионов России;

- перечень вновь открываемых  филиалов;

- система взаимоотношений головной  компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной  деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней стратегии.15

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия:

1. Предварительный. Анализ личного  потенциала руководства, его заинтересованности  в разработке стратегии. Диагностика  предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций  руководства и привлеченных экспертов. Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.

2. Выработка альтернативных стратегий. Формирование рабочих групп для  разработки различных вариантов  стратегии. Оценка стратегии экспертов. Мозговой штурм. Проблемно-деловая  игра. Коллективная работа с экспертами.

3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений. Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ. Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.16

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании (таблица 2).

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний.17

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.18

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

- сложность – число факторов, на которые предприятию следует  реагировать;

- подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

- неопределенность – количество  и надежность информации о  конкретных факторах внешней  среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем  приходится сталкиваться менеджерам  предприятия;

- привычность событий – новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов  среды, представляющих угрозу или  способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих  на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций  на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания  некоторой полезности, имеющей ценность  для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.19

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат  на организацию исследовательской  работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных  изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный  эффект модели.

Стратегический управленческий анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.20

Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования. Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.21

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.22

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса. Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.23

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных  стратегических вариантов для  определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности  для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Факторы, определяющие  выбор финансовой стратегии предприятия

      Причины спада  делятся на внешние и внутренние. Основным внешним фактором являются технологические изменения как в продукте, так и в процессе (например, это может быть новая или более сложная технология, чем та, которая имеется в компании). Внутренней причиной спада является плохое управление.

Внешние и внутренние факторы, вызвавших спад в компаниях или отраслях производства.24

Внешние:

• изменение технологии;
• изменение социальных ценностей или моды;
• насыщение конкретных сегментов;
• конкурентные действия;
• изменения в структуре отрасли производства;
• падение объемов продаж в отрасли.