Антикризисное управление при угрозе банкротства

 

     1.Рентабельность продукции в 2004 году резко понизилась и достигла отрицательного значения -1,45%, что свидетельствует о не конкурентно способности выпускаемой продукции. Следствием реализации по заниженной цене стало катастрофическое падение всех видов рентабельности до угрожающего низкого значения.

     2. Рентабельность активов и собственного капитала также достигли отрицательных значений и это означает, что сумма активов и собственного капитала за год уменьшались на сумму процентов рентабельности активов и собственного капитала. Налицо растрачивание средств и капитала.

     На  основании проведенного анализа  эффективности работы предприятия  можно сделать вывод, что происходит  устойчивое ухудшение эффективности предприятия, при котором не видны попытки руководства изменить положение, и не обнаружены признаки существования финансовой стратегии и стратегии развития предприятия.

     В завершение анализа финансового  состояния приведен анализ вероятности  банкротства по модели Альтмана и  “труднореализуемых активов”.

Таблица 9 - Анализ вероятности банкротства по модели Альтмана

 
 
 
 
 

Таблица 10 - Анализ вероятности банкротства по модели

                     «труднореализуемых» активов. 

 

     Методы  Альтмана и “труднореализуемых активов” дали одинаковое заключение относительно вероятности банкротства – высокая в 2003 году и очень высокая в 2004 году. Соответственно масштаб кризисного состояния предприятия оценивается как катастрофический.

     Такая оценка полностью соответствует  результатам  комплексного анализа  финансово-хозяйственной деятельности, проводимого по направлениям:

     -анализ  ликвидности и платежеспособности,

     -оценка  использования имущества,

     -оценка  использования капитала,

     -анализ  эффективности имущества,

     На  деятельность предприятия оказывали  влияние внешние и внутренние факторы.

     Внешние факторы:

• общегосударственный спад производства, который стал причиной остановки многих заводов, являвшихся основными потребители продукции предприятия.
• неконкурентоспособность выпускаемой продукции в связи с появлением и внедрением на рынке России более качественных технологий, материалов, нового высокопроизводительного автоматизированного оборудования.

     Внутренние:

• высокий физический и моральный износ основных фондов, которые влияют на качественные характеристики выпускаемой продукции, на себестоимость продукции, так как износ оборудования ведет за собой дополнительные расходы на текущий ремонт оборудования.
• неэффективная стратегия маркетинга, которая слабо ориентирована на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, установление стимулов потребителям для приобретения предлагаемых товаров,
• низкая загрузка основных фондов, которая является причиной низкой оборачиваемости активов, рентабельности активов и свидетельствует о неэффективности использования оборудования.
• неэффективная финансовая стратегия и скорее отсутствие таковой, так в ходе проведения анализа удивление вызывает отсутствие мер управленческого аппарата по нормализации положения на предприятии, которое вызвано, по мнению автора, прежде всего неспособностью аппарата анализировать и прогнозировать развитие предприятия. Следствием такого утверждения является неквалифицированность управленческого персонала в рыночных условиях  хозяйствования.

     Таким образом, анализ показал, что очень  велика кредиторская задолженность  и ее погашение поставит под угрозу существование предприятия; имеет место падение ликвидности и платежеспособности по результатам анализа за 2 года, а также произошло уменьшение общих активов предприятия; предприятие является финансово не устойчивым; масштаб кризисного состояния предприятия оценивается как катастрофический.

     На  основании проведенного анализа  эффективности работы предприятия  можно сделать вывод, что происходит  устойчивое ухудшение эффективности предприятия, при котором не видны попытки руководства изменить положение, и не обнаружены признаки существования финансовой стратегии и стратегии развития предприятия. Итак, исследуемое предприятия находится в глубоком кризисе и для вывода его из кризиса необходимо привлечение внешней помощи.

 

3. МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ  АНТИКРИЗИСНЫХ РЕШЕНИЙ  В  

УСЛОВИЯХ  УГРОЗЫ  БАНКРОТСТВА

3.1. Выбор внутренних путей преодоления кризиса на ОАО «МиЗ».

     Цели  антикризисной программы выхода предприятия из кризиса вытекают из результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности оценки масштабов кризисного состояния, выявления факторов, влияющих на неблагоприятное развитие.

     Цели  программы антикризисного управления финансами:

     1. Устранение неплатежеспособности.

     Достигается за счет сокращения внешних и внутренних обязательств за счет увеличения объема денежных ресурсов:

• сокращение издержек за счет автоматизации производственного процесса и сокращения персонала основных и вспомогательных подразделений,
• отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской задолженности,
• ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет сокращения периода коммерческого кредита, по сомнительной дебиторской задолженности - обращение в суд с целью возврата дебиторской задолженности.
• нормализация размера запасов товароматериальных ценностей за счет сбыта запасов готовой продукции, которая может пользоваться спросом при небольших дополнительных затратах на обновление - упаковка.

     В случае, если общий коэффициент ликвидности ниже нормативного (на исследуем предприятии он составляет 1,7) можно рассчитать коэффициент восстановления платежеспособности (Кв.п.) за период, равным 6-ти месяцам:

              Клик1+ 6 / Т (Клик1 - К лик0)      

                              Кв.п. =                   (8)

                    Клик (норм) 

  

Где:

       Клик1 и Клик0- соответственно фактическое значение коэффициента ликвидности в конце и начала отчетного периода;

        Клик(норм)- нормативное значение общего коэффициент ликвидности;

        6 - период восстановления платежеспособности, мес.;

        Т- отчетный период, мес.

     Если  Кв.п. > 1, то у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность, и, наоборот, если Кв.п.<1 , то у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшие время. 

     Кв.п. = (0,69 +6/12 * (0,88-0,69)) / 2 = 0,39 < 1, следовательно, у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

     2. Восстановление финансовой устойчивости будет достигнуто в случае, когда уровень генерирования собственных финансовых ресурсов (положительного денежного потока) будет не меньше уровня потребления финансовых ресурсов (отрицательного денежного потока) в процессе развития.

     Для достижения финансового равновесия необходимо реализовать следующие мероприятия:

• роста чистого дохода за счет проведения эффективной ценовой политики и методов продвижения продукции на рынок;
• осуществление дивидендной политики, адекватной кризисному развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направляемое на производственное развитие,
• реализация изношенного и неиспользуемого оборудования;
• привлечение необходимых основных и оборотных средств на условиях совместной деятельности, объединения капитала.

     3. Стратегическая финансовая стабилизация  и экономический рост, направленные  на увеличение рыночной стоимости.

     Модель  экономического роста базируется на 4 факторах:

• рост рентабельности продаж, которое может быть достигнуто с использованием ценовой политики, использованием эффекта операционного рычага;
• возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственное развитие;
• ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам (производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них.

     На  основании анализа первопричин  ухудшения состояния предприятия  и рассмотрев  возможности выхода из кризиса за счет внутренних мероприятий можно сделать вывод о невозможности выхода из кризиса  только за счет внутренних резервов. 

3.2. Выбор внешних  путей преодоления  кризиса на ОАО  «МиЗ».

     Так как предприятие находится в  глубоком кризисе и самостоятельно не сможет преодолеть его, то нужно прибегнуть к помощи внешних резервов, например программа санации, которая предусматривает поглощение предприятием – санатором предприятия – должника и работающих в одной отрасли.

     Суть  проекта санации предприятия: поглощение Открытого акционерного общества «Машины и Запчасти»  Закрытым акционерным обществом «Дормаш».

     Основные  положительные моменты данного  проекта:

1) ОАО «МиЗ» обеспечено высококвалифицированными техническими кадрами в производстве различных машинных деталей, а ЗАО «Дормаш» располагает квалифицированными кадрами в области производства специализированных машин (автогрейдеров). Поэтому техническая база обоих предприятий  может быть использована при условии проведении модернизации и ремонтных работ.