Выбор и проектирование системы управленческого учета в организации

     4. Концепция системы управленческого учета

     Система управленческого учета должна соответствовать  определенным требованиям: непрерывность  деятельности организации, использование единых для планирования и учета единиц измерения, оценка результатов деятельности подразделений организации, использование первичной и промежуточной информации для целей управления, формирование показателей внутренней отчетности как основы принятия управленческих решений [25].

     Разработка  и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

     В целом же организация на современных  предприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля». Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета. А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с «инвентаризации» — анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

     К конкретным мероприятиям такого анализа  можно отнести:

• анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;
• анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;
• анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;
• анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;
• анализ роли и места этих служб в общей системе управления;
• анализ системы планирования (бюджетирования);
• анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу,  ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

     На  основе результатов проведенного анализа  создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие — методологическую, организационную и техническую. Методологическая составляющая определяет, «чем» (то есть какими объектами) и «как» (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять.

     Организационная составляющая определяет «кто» будет управлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

     Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

     На  практике, конечно же, рассмотренные  составляющие не всегда существуют в  чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

     Среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать:

1. формирование системы показателей для управления предприятием;
2. переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);
3. разработка «учетной политики» управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;
4. формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;
5. выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;
6. разработка базовых форм управленческой отчетности;
7. разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;
8. разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;
9. выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

     Итак, нами были рассмотрены основные задачи, возникающие при постановке управленческого учета. В любом случае, решение этих задач должно начинаться с проведения на предприятии «инвентаризации» существующей системы управления, чтобы максимально учесть и использовать имеющийся управленческий опыт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     5. Практическая часть 

      Часовой завод ОАО «Полет» на одном  и том же оборудовании с использованием аналогичных производственных процессов  производит два вида продукции: часы наручные и часы настенные. Продукция  различается по объемам производства. Часы наручные — крупносерийный продукт, производимый крупными партиями, а часы настенные — мелкосерийный. Данные о вводимых материалах, объемах производства и затратах на различные виды деятельности представлены в таблице. 

Таблица 1

      Используя информацию, представленную в табл., необходимо рассчитать себестоимость  продукции ОАО «Полет» показным методом и по системе АВС. Сравнить полученные результаты и обосновать причину их расхождений. 

Решение:

      Сопоставим  результаты распределения производственной части накладных расходов между продуктами часы настенные и часы наручные традиционными методами и методами, основанными на применении системы АВС.

      Предприятие производит крупносерийный продукт  часы наручные и мелкосерийный продукт часы настенные на одном и том же оборудовании с использованием аналогичных технологических процессов. Объемы производства и потребности в ресурсах характеризуются следующими данными

Таблица 2

      При распределении традиционными методами ставка распределяемой части накладных расходов составляет 10 руб. на 1 ч. трудозатрат (440000 : 44000), а поскольку на каждый продукт требуется 4 ч. затрат рабочего времени , то и сумма накладных расходов на единицу изделий часы настенные и часы наручные будет одинаковой, равной 40 руб. На весь объем продукции они составят по изделию часы наручные — 40000 руб. (40 * 10000) и часы настенные — 400000 руб. (40 * 10000).

      Расчет  распределения накладных расходов по методу АВС представлен в табл. 3

Таблица 3

      Из  расчета видно, что при этой методике распределения накладных расходов на единицу продукции  часы наручные приходится 134 руб. затрат, а на мелкосерийный продукт  часы настенные  - 30 руб. 60 коп. Разница существенная. Она может еще более возрасти, если накладные расходы управления и сбыта будут распределены с учетом пропорций распределения общепроизводственной части накладных затрат . Все это существенным образом скажется на правильности оценки степени выгодности и рентабельности продукции и услуг.

      Система АВС использует множество факторов издержек в качестве баз распределения, в то время как традиционная система учета имеют тенденцию использовать максимум две базы распределения затрат. Поэтому ставки факторов издержек в системе АВС более связаны с причинами возникновения накладных расходов. В нашем задаче система АВС использует три базы распределения (часы работы оборудования или часы работы основных производственных рабочих, количество наладок и количество заказов на закупку), в то время как традиционная система использует одну базу распределения (либо часы работы оборудования, либо часы работы основных производственных рабочих). Себестоимость продукции, полученную с использованием каждой из систем, выпишем для сравнения в таблицу: