Контроль и ревизия

     Программа ревизии в ходе ее проведения с  учетом изучения необходимых документов, отчетных и статистических данных, других материалов, характеризующих ревизуемую организацию, может быть изменена и дополнена в ходе ревизии.

     На  основе программы составляется план ревизии, который привязан к специфике конкретной организации, структуре ее управления, географическому расположению имущества, графику работы. Поэтому план составляется на месте ревизии.

     План  ревизии должен обладать определенными  характеристиками.

     Действенность. В плане должны содержаться точные указания на исполнителей, сроки ревизионных  мероприятий. Такой план позволяет контролировать эффективность работы ревизоров.

     Конкретность. Вопросы программы, подлежащие проверке, в плане конкретизируются до такого вида, чтобы можно было определить срок выполнения и назначить исполнителей. Например, программой предусмотрено проверить состояние хранения готовой продукции; вопрос программы в плане может быть отражен следующим образом.

1. Проверить обеспеченность организации складскими помещениями и их состояние.
2. Выявить нарушения в движении первичных документов и за 
   полнении регистров бухгалтерского учета.
3. Проверить соблюдение установленного порядка складирования готовой продукции.
4. Выявить факты порчи готовой продукции на складах.
5. Выявить факты хранения готовой продукции вне складов.
6. Выявить факты хранения неучтенной продукции.

     Реальность. План выверяется с точки зрения реальных возможностей выделенных для ревизии людей и материальных ресурсов. В нем предусматривается возможность привлечения к ревизии дополнительных ресурсов. Например; нельзя провести инвентаризацию крупного склада без привлечения рабочих, по мере пересчета переносящих ценности в помещении.

     Гибкость  и мобильность. В ходе ревизии  план совершенствуется, дополняется, уточняется. Если бы план, составленный в начале ревизии, оставался неизменным и не корректировался по мере выявления фактов нарушений и злоупотреблений, ревизия не могла бы быть успешной. Иногда план, даже тщательно продуманный, приходится перестраивать после проверки отдельных фактов. Внесение в план изменений должно быть обоснованным и обусловливаться конкретными фактами. Выявление каких-либо фактов может вызвать необходимость проверки новых обстоятельств, не предусмотренных ранее ни программой, ни рабочим планом, более углубленного рассмотрения ранее изученных вопросов. План корректируется до тех пор, пока по каждому выявленному факту не будут собраны материалы, дающие верное представление об изучаемых явлениях.

     3. Состав участников ревизии оформляется приказом по организации, которым устанавливается также срок ревизии. Ревизоры готовят проект приказа генерального директора о начале работы ревизионной группы. В приказе содержится фраза об обязательном содействии всех работников организации проведению ревизии. Каждый ревизор должен иметь копию приказа. Приходя на место ревизии, он обязан предъявлять копию приказа и по просьбе проверяемого – документы, удостоверяющие его личность.

     Подготовка  ревизоров к ревизии завершается  инструктивным совещанием, которое  проводит руководитель ревизии. На этом совещании руководитель ревизии имеет возможность нацелить участников ревизии на основные вопросы, которые необходимо решить, дать ревизорам ряд практических советов по организации работы на месте ревизии, их личному поведению во время ревизии, выслушать каждого участника ревизии и ответить на его вопросы.

     На  совещании проверяется готовность ревизоров к ревизии. Если выяснится, что участники ревизии плохо  знают необходимые нормативные  материалы, недостаточно глубоко изучили  информацию, характеризующую деятельность намеченного к ревизии объекта, нужно отложить ревизию. Лучше приступить к ней позже, а до этого более тщательно подготовиться.

     Следующий шаг в процессе организации ревизии – это непосредственное знакомство с объектом ревизии. Для успеха ревизии немаловажное значение имеет ознакомление со структурой управления организации, данные о которой могут содержаться в приказах по основной деятельности или в документах совета директоров. Изучая структуру управления, необходимо понять общую систему субординации в организации, взаимодействие ее учетного и финансового органов, службы сбыта и снабжения, роль коллегиальных органов управления (совета директоров, правления и др.)

     С опытным работником организации  нужно пройти по цехам и складским  помещениям, посетить службы и отделы. В ходе предварительного обследования организации ревизор должен вникнуть в технологию работы, территориальное расположение мест хранения и отгрузки материальных ценностей.

     Во  время знакомства с организацией необходимо выяснить, какие контролирующие службы у нее созданы (ревизионная комиссия, отдел ревизии и анализа, отдел внутреннего аудита и пр.).

     На  предприятии, на видном месте, вывешивается объявление о проведении ревизии и месте расположения ревизионной группы.

3. Факторы, действующие на организацию  системы внутреннего  контроля

     Термин  «система внутреннего контроля»  означает совокупность организационных  мер, методик и процедур, используемых руководством аудируемого лица в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности, обеспечения сохранности активов, выявления, исправления и предотвращения ошибок и искажения информации, а также своевременной подготовки достоверной финансовой (бухгалтерской) отчетности.

     Система внутреннего контроля создается  для обеспечения:

• соблюдения политики (стратегии) руководства;
• сохранности имущества и информации;
• своевременной и достоверной информацией;
• соблюдения требований законодательства.

     Эффективность системы внутреннего контроля, созданной  руководством организации, зависит от способности решать поставленные задачи и обеспечивать защиту организации от возможных рисков.

     Любая управленческая функция, реализуемая  в компании, глубоко интегрирована  с контрольной, каждый этап управления сопровождается стадией контроля. Именно по этой причине достаточно сложно отделить контрольную функцию от других функций управления и описать  ее в автономном режиме.

     Процесс контроля имеет две основные формы  организации: структурно-функциональную через функциональные связи между  структурными подразделениями и  форму прямого контроля через  специализированные обособленные подразделения, основной функцией которых является контроль деятельности компании. Формирование качественной системы контроля в  средних и крупных компаниях  всегда предполагает наличие обеих  форм. Специализированными подразделениями  внутреннего контроля являются службы внутреннего аудита и контрольно-ревизионные  управления, подчиняющиеся, как правило, генеральному директору компании, а  также комитеты по аудиту при советах  директоров. Наличие той или иной специализированной службы внутреннего  контроля в структуре компании определяется масштабом деятельности, особенностями  ведения бизнеса, отношением руководства  к внутреннему контролю и структурой акционерного капитала компании.

     В соответствии со сложившейся международной  практикой система внутреннего контроля организации включает три составляющие:

• среду контроля;
• систему бухгалтерского учета;
• процедуры контроля.

     Рассмотрим  влияние среды контроля на качество систем внутреннего контроля. Она  отражает условия работы механизмов внутреннего контроля. Ее определяют как внутренние факторы, т. е. особенности  организации деятельности конкретной компании (структура, степень формализации процедур, управленческая философия руководства компании, ресурсная база), так и внешние факторы.

     Политика  и стиль управления, обеспечивающие понимание  сотрудниками организации важность контроля. Оценка политики и стиля руководства дает возможность контролеру оценить позицию руководства по отношению к проблемам внутреннего контроля.

     Например, если рекомендации предыдущей ревизии  по улучшению ряда важнейших участков системы внутреннего контроля были полностью проигнорированы без какой-либо на то причины, то ревизор может заключить, что руководство не придает должного внимания важности использования системы внутреннего контроля.

     От  руководителей организации, принимающих  конкретные решения, зависит:

• создание организационной структуры с четко продуманным 
  разделением обязанностей, взаимосвязями и процедурами контроля с 
  учетом квалификации и опыта специалистов;
• организация надежного учета финансовых и материальных ресурсов, не допускающего расточительства и хищений;
• соблюдение хозяйственного законодательства;
• создание  специальной  контрольной  службы  в организации 
  и т.п.

     Организационная структура. Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Причем чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности.

     Формализация  деятельности компании начинается с  утверждения ее организационной  структуры. На практике при разработке организационной структуры руководители компаний сталкиваются с многочисленными проблемами и откладывают принятие решений по данному вопросу на неопределенный срок, в том числе из-за необходимости поиска компромисса между решением, выработанным на основе накопленного схожими компаниями опыта формирования организационных структур, и решением, продиктованным стремлением удовлетворить амбиции менеджеров управляющего звена.

     Часто бывает, что документ, описывающий  структуру, утвержден, однако степень  детализации информации в нем  недостаточна. Это является серьезным  препятствием для эффективного распределения  функций между структурными подразделениями. Рассмотрим иллюстрирующий ситуацию условный пример. Допустим, организационная  структура некоей компании утверждена лишь на уровне дирекций, при этом в  структуре дирекций предполагается наличие департаментов, управлений, отделов, решение о формировании которых принимается генеральным  директором по представлению функциональных директоров в рабочем порядке. В  реальных условиях документы, принимаемые  по такой схеме, будут отражать в  некоторой степени субъективную позицию функциональных директоров, не сбалансированную с интересами других подразделений и компании в целом, что наверняка спровоцирует такие  проблемы, как дублирование и пропуски в выполнении службами определенных функций, невозможность возложения ответственности за результат работы на конкретных лиц.

     Методы  распределения ответственности  и обязанностей должны быть отражены во внутренних документах высшего звена  руководства. Необходимо иметь должностные  инструкции сотрудников, организационные и хозяйственные планы, кодекс поведения.

     Методы  планирования управленческого контроля. Методы управленческого контроля — это эффективная система, включающая периодические отчеты о результатах деятельности в соответствии с планом. Организация, способная определить значительные расхождения между фактическими результатами деятельности и плановыми показателями и принимающая необходимые меры по их исправлению на соответствующем уровне управления, обладает эффективными методами контроля.

     Функция внутреннего аудита. Как крупные, так и средние организации могут создать отдел внутреннего аудита для анализа эффективности других служб контроля. Для обеспечения эффективности работы этого отдела необходимо, чтобы сотрудники были независимы как от функциональных подразделений, так и от бухгалтерии организации. Они должны быть подотчетны высшему руководству, например совету директоров или ревизионной комиссии.

     Внешние контролеры могут использовать результаты работы внутренних контролеров организации при наличии уверенности в компетентности и добросовестности последних.

     Влияние регламентации деятельности компании на качество контроля. Следующей составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделений компании и отдельных специалистов, а именно положения, регламенты и инструкции. Как правило, в компаниях часть регламентов оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартах изложения информации, не взаимоувязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего. Хочется отметить, что перечисленные недостатки в регламентации деятельности наиболее характерны для верхних уровней управления холдингами. На производственных предприятиях и в торговых домах культура документооборота обычно гораздо выше.