Конкурентные стратегии: сущность и классификация

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

- рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

- сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

- сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

- фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

- фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

 Реализация данной  стратегии связана со следующими  рисками:

1. всегда есть возможность  усиления уровня конкуренции  на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения  потребителей на сегменте распространяться  на весь рынок;

3. сегмент в процессе  разработки его фирмой может  повысить уровень своей привлекательности  для конкурентов.

 Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы  приобретается в борьбе с соперниками  за счет успешных наступательных  стратегических действий. В связи  с этим различают следующие  типы наступательных стратегий:

- стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

- стратегия использования слабых сторон конкурентов;

- одновременное наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

 Стратегия противостояния  сильным сторонам конкурентов  является рискованной и ее  недопустимо применять против  более сильной фирмы, а целесообразно  использовать против сильных  сторон более слабой фирмы. Нападающая  фирма должна иметь достаточное  количество ресурсов.

 Стратегия использования  слабых сторон конкурентов - наиболее  распространенный и наименее  опасный метод достижения конкурентного  преимущества. Существует несколько  вариантов стратегии:

- сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

- сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

- работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

- осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

- атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

 Стратегия вертикальной  интеграции чаще всего расширяет  сферу деятельности фирмы и  увеличивает ее возможности. Интеграция  назад приводит к снижению  затрат, когда требуемый объем  настолько велик, что обеспечивает  такую же экономию на масштабах  производства, как и у поставщиков  или если поставщики работают  более эффективно и имеют возможность  улучшить свои показатели. Интеграция  с поставщиками дает большой  эффект, когда поставляемые компоненты  занимают основную часть в  себестоимости конечного продукта. Интеграция вперед может быть  выгодна по отношению к оптовым  и розничным предприятиям, в результате  чего создается сеть связанных  с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой  сети позволяет снизить издержки  обращения и установить более  низкие цены за счет устранения  дорогостоящей традиционной сети  распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:

- способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

- влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

- способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокую прибыль, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются далеко не самыми прибыльными.

 Часто компания идет  на тот или иной ход в  реализации стратегии конкурентной  борьбы, не отдавая себе отчета  в том, какие последствия этот  ход может иметь в долгосрочной  перспективе для всей структуры  отрасли. Если ход был удачным, и компания заняла более благоприятную  позицию в отрасли, руководство  компании вряд ли будет интересоваться  последствиями ответных ходов  со стороны конкурентов. Но в  случае, если аналогичный ход  со стороны главных конкурентов  будет иметь разрушительное воздействие  на структуру отрасли, проблемы  будут у всех. Такими «разрушителями»  индустрии чаще всего оказываются  компании второго ранга, стремящиеся  найти способы занять более  выгодные позиции в конкурентной  борьбе. Такие компании испытывают  обычно серьезные трудности, что  толкает их на отчаянный поиск  выхода; «разрушителями» структуры  отрасли могут стать и те  конкуренты, которые плохо понимают  собственную политику цен или  строят далекие от реальности  планы на будущее.

2. Классификация видов конкурентной стратегии

Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу, и инициативы, которые она использует для привлечения потребителей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке.

Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определёнными преимуществами, но не лишённых и недостатков. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Стратегическое планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.

Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического управления.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

В общем случае основными являются следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:

1) по уровню иерархии  и степени декомпозиции;

2) по методам построения;

3) по степени реализации;

4) по направленности;

5) по степени конкретизации;

6) по степени согласованности;

7) по степени активности;

8) по глобальности;

9) по принципу позиционирования  компании на рынке;

10) по позиции компаний  на конкурентном рынке;

11) по степени риска;

12) по направленности на  объект;

13) по этапам жизненного  цикла;

14) по характеру развития;

15) по видам стратегий.

1. По уровню иерархии  и степени декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.

 Первый уровень характерен  для крупных концернов, холдингов, финансово - промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

 Второй уровень фирмы  предполагает управление недиверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.

Функциональный уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).

Линейный уровень - это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.

Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня.

Использование понятия «стратегия» для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних более подходят понятия «цели» и «задачи». Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

2. Классифицировать стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.

3. По степени реализации. Не все предложенные стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).