Диагностика банкротства предприятия и механизм финансового оздоровления предприятия

     При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков) условиями выбора организационной  стратегии являются следующие моменты: поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять  запросы компании; число поставщиков  ограничено по сравнению с числом конкурентов; компания конкурирует  в быстро растущей отрасли, и ожидается  продолжение расширения рынков сбыта  продукции; компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации  поставок сырья и материалов для  своего производства; особую ценность имеют стабильные цены на сырье и  материалы, через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать  эти цены; поставщики компании получают высокий процент прибыли, что  свидетельствует о том, что бизнес на поставщиках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием; компания нуждается в быстрых  поставках сырья и материалов.

     При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают следующие условия  организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения  особой поддержки местных властей  или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные  и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

     Концентрированный рост (изменение продукта или рынка  в рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные  стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация.                                                             Стратегия захвата рынка (увеличение доли на традиционных рынках) осуществляется при следующих условиях выбора организационной  стратегии: существующие рынки не насыщены продукцией компании; норма потребления  продукции компании у традиционных потребителей вскоре может возрасти; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Стратегия развития рынка (новые рынки для старого продукта) осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии: появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции; компания очень  преуспевает в своем бизнесе; существуют новые неосвоенные или  ненасыщенные рынки; компания имеет  необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих  коммерческих операций; у компании имеется запас производственных мощностей; основная отрасль компании развивается достаточно быстро. Стратегия  развития продукта (новый продукт  на традиционном рынке) осуществляется при следующих условиях выбора организационной  стратегии: компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в  стадии зрелости жизненного цикла продукта - идея в том, чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать  новый, улучшенный продукт компании; компания конкурирует в отрасли  промышленности, характеризующейся  быстрыми технологическими изменениями; основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене; компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами; компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями. При централизованной диверсификации (когда новые производства, совпадают с основным профилем) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста; добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании; традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу; компания располагает сильной управленческой командой. При горизонтальной диверсификации (новая непрофильная продукция для традиционных рынков) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: добавлении новых, но в то же время непрофильных продуктов, которое могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; компания конкурирует в высоко конкурентной и неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода; традиционные каналы дистрибуции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей; реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами. При конгломеративной диверсификации (новые непрофильные производства для новых рынков) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли; у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который представляет надежный объект для инвестиций; существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами; существующие рынки для продукции компании вполне насыщены.

     Стратегия деинвестирования (реализация части  предприятия или фирмы в целом) включает в себя частичное сокращение компании. Существуют следующие условия  выбора организационной стратегии  деинвестирования: у компании имеется  четкое представление о своем  бизнесе, но в течение значительного  периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней  целей; компания является одним из самых  слабых конкурентов в отрасли; компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет  персонал с низким средним уровнем  трудовой дисциплины. Продажа части  фирмы возникает при причине  когда, стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Передача части акций вновь образуемой компании возникает тогда, когда  какое-то подразделение компании требует  значительно больше ресурсов для  поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. Полная ликвидация возникает когда компания стоит на грани банкротства, и  в процессе ликвидации может быть получена максимально возможная  сумма наличных денег за ее активы; ни стратегия сокращения, ни стратегия  отторжения не привели к желаемому  результату.

     Следовательно, используя возможные варианты организационных  преобразований, предприятия формируют  стратегию по выходу из кризисного состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух основных направлений: расширения или  сокращения бизнеса.

     Стратегия расширения сферы деятельности может  быть реализована в следующих  формах: слияние, присоединение, покупка  имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. В результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

     Другим  направлением реструктуризации является сокращение бизнеса. Стратегия сокращения может быть воплощена путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества  в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия.

     В странах с вполне сложившейся  рыночной экономикой и относительно стабильной социально-политической ситуацией, действующими законами о конкуренции  банкротство рассматривается как  положительное явление, способствующее очищению рынка от неэффективных  и слабых предприятий. В России большинство  предприятий являются потенциальными банкротами, хотя многие из них имеют  возможности для выхода из зоны финансовой несостоятельности. В данных условиях механизм банкротства должен рассматриваться  не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного предприятия, а как возможность в рамках арбитражного процесса, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных  вписаться в рыночный процесс  и нормально функционировать  в его рамках. 
 

Заключение

       В условиях рынка любое предприятие может оказаться банкротом или стать жертвой «чужого» банкротства. Однако умелая экономическая стратегия, рациональная политика в области финансов, инвестиций, цен и маркетинга позволяют предприятию избежать этого и сохранять в течение многих лет деловую активность, прибыльность, и высокую репутацию надежного партнера и производителя качественной продукции или качественных услуг.

     Как показывает опыт, каждая фирма-банкрот  «прогорает» по-своему, в силу определенных обстоятельств и причин. Тем не менее существует способ, позволяющий  предвидеть кризисные ситуации в  деятельности предприятия - это проведение систематического финансового анализа  состояния предприятия. Это касается и процветающих фирм. В условиях рыночной экономики ведущая роль принадлежит именно финансовому  анализу, благодаря которому можно  эффективно управлять финансовыми  ресурсами. От того, насколько полно  и целесообразно эти ресурсы  трансформируются в основные и оборотные  средства, а также в средства оплаты и стимулирования труда, зависит  финансовое благополучие предприятия  в целом, его собственников и  работников. Финансовый анализ - многоцелевой инструмент. С его помощью принимаются  обоснованные инвестиционные и финансовые решения, оцениваются имеющиеся  у предприятия ресурсы, выявляются тенденции в их использовании, вырабатываются прогнозы развития предприятия на ближайшую  и отдаленную перспективу.

     Необходимо  прогнозировать вероятность банкротства  для выявления как можно раньше различных сбоев и упущений в  деятельности предприятия, потенциально опасных с точки зрения вероятности  наступления банкротства. Предприятие, на котором серьезно поставлена аналитическая  работа, способно заранее распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей вероятностью избежать «неприятностей» или уменьшить степень риска.

     Применительно к вполне благополучному предприятию  методы и приемы финансового анализа  имеют профилактическое значение, так  как позволяют выявить возможную  опасность для экономического «здоровья» этого предприятия. В то же время  использование этих методов по отношению  к неплатежеспособному предприятию  способствует принятию правильного  решения по преодолению возникшего кризисного состояния. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Грамотенко  Т. А. Банкротство предприятий:  экономические аспекты. - М.: ПРИОР, 1998. - 176 с.

2. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. - 1999. - № 3. 

3. Киперман Г.  Новый закон о банкротстве  // Финансовая газета. - 2002.- №47.

4. Ковалев А.П.  Диагностика банкротства. - М.: Финстатинформ, 1995. - 157 с.

5. Макарьева  В.И. Ликвидация юридического  лица в связи с его банкротством // Налоговый вестник. - 2001. - №7.

6. Свириденко  О.М. Назначение и цели института  банкротства в хозяйственном  обороте // Право и экономика. - 2003. - №3.

7. Федеральный  закон РФ от 26 октября 2002 г.  № 127-ФЗ «О несостоятельности  (банкротстве)».

8. Худолеев В.В.  Особенности порядка признания  несостоятельности (банкротства)  предприятий и организаций // Консультант  бухгалтера. - 2003. - № 2.