Бюджетирование в системе управленческого учета

       В зависимости от целей сравнения  и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся  на статические (жесткие) и гибкие.

       Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

       Гибкий  бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

       В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом  бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

       Для переменных затрат определяют норму  в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

       Постоянные  затраты не зависят от объемов  производства и реализации, их сумма  остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

       В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

       Бюджеты  могут разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2. Организация бюджетирования на  предприятии

        

       Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия либо фирмы.

       Бюджетный регламент — это установленный  в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

       Его составными элементами являются:

       - принятые в организации бюджетный  период (срок, на который составляется  бюджет) и минимальный бюджетный  период (т. е. разбивка отдельных  бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

       - сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации  и утверждения, бюджетов различных  уровней;

       - бюджетный цикл или шаг финансового  планирования. Это период, по истечении  которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

       - периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт  анализа), т. е. системы внутреннего  контроля и оценки исполнения  бюджета, включающей всю структуру  формальных и (или) неформальных  процедур, предназначенных для анализа  и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

       Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

       Первоначально составляются бюджеты отдельных  структурных подразделений (для  ЦФО — основные, для ЦФУ и структурных подразделений — операционные) компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.

       Бюджетный регламент определяется на период составления надежного прогноза сбыта и бюджета продаж.

       Основной  принцип бюджетного регламента —  скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее  установленных границах) бюджетных  наметок по мере окончания каждого  месяца или квартала бюджетного периода.

       При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит  определить бюджетный период, или, как  его еще называют горизонт финансового  планирования для предприятия или  фирмы.

       Бюджетный период — это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.

       Минимальный бюджетный период — единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.

       В теории в рамках бюджетного периода  выделять два этапа. Первый — период директивного планирования, когда все  принятые и утвержденные целевые  показатели и нормативы обязательны  к исполнению. Второй — период индикативного  планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период.

       При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников – субъектов бюджетного процесса. Необходимо установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.

       В крупной и средней компании, в  крупном филиале или структурном  подразделении, а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

       - поручить какому-то из существующих  структурных подразделений определённые  функции и операции по бюджетированию;

       - создать новое структурное подразделение,  которое целиком будет заниматься бюджетированием.

       Проблема  состоит в том, что предстоит  составлять не один, а множество  самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.

       В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или  иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так  и на уровне компании в целом):

       - планово-экономический отдел;

       - отдел маркетинга и экономического  анализа;

       - финансовый отдел;

       - бухгалтерия.

       Каждая  из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов  основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению  координации и управления бюджетным процессом.

       Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом  должны быть сосредоточены в одних  руках, в одном функциональном структурном подразделении.

       Для организации контроля за исполнением  бюджета на уровне компании, выработки  решений относительно направлений  инвестиционной политики компании, стратегии  финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

       Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и  по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.

       Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора  компании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы для заседания бюджетного комитета (итоговый отчёт об исполнении бюджетов компании и бюджетов ЦФО, комментарии к результатам исполнения бюджетов компании, варианты решений бюджетного комитета и т.п.), запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдаёт рекомендации руководству компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии компании.

       Завершающим этапом в организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему [5, с. 100]. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Расчетная часть 

     Задание 1.

     Определить, на какие группы подразделяются затраты  в соответствии с представленным признаком классификации, дать им характеристику и привести пример затрат, относящихся к этим группам.

     Затраты - потребленные, потраченные или  потерянные материальные, трудовые и  финансовые ресурсы для извлечения прибыли в процессе хозяйственной  деятельности предприятия.

     Признак классификации:

     1. по составу 

     По  составу затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные.

     Одноэлементными называются затраты, состоящие из одного элемента — материалы, заработная плата, амортизация и др. Эти затраты независимо от места их возникновения и целевого назначения не делятся на различные компоненты.