• резервы на покрытие кредитных рисков, сформированные ОАО «Траст», увеличились на 595,24%; банк накапливает резервы на случай непогашения кредитов;
• доля безнадежно непогашенных кредитов в общем объеме остатков ссудной задолженности клиентов выросла почти в два раза;
• доля списаний от общего объема проблемных кредитов увеличилась более чем в два раза.

     К коэффициентам, которые наиболее точно  характеризуют качество управления кредитным портфелем, относятся следующие:

1. К5 = Остатки  ссудной задолженности / Депозиты (за вычетом МБК полученных) * 100% (2.5)

     Первый  коэффициент из этой группы дает информацию о качестве управления кредитным  портфелем, исходя из имеющейся базы средств. Для оценки его уровня можно использовать среднее отношение между ссудами и депозитами по всем коммерческим банкам. При этом подразумевается, что депозиты в знаменателе рассматриваемого показателя включают в себя остатки на расчетных, текущих, депозитных и прочих счетах, а также выпущенные банком долговые обязательства и полученные кредиты. Расчет данного коэффициента в динамике представлен в таблице 16.

     К5 за анализируемый период несколько  увеличился и составил 55,88%, что соответствует  среднему соотношению между ссудами и депозитами по многим коммерческим банкам. Таким образом, качество управления портфелем кредитов, исходя из имеющейся ресурсной базы, не ухудшилось.

Таблица 16 - Расчет коэффициента К5

     2. К6 = (Остатки ссудной задолженности  / Активы) * 100% (2.6)

     Второй  показатель говорит о «перегруженности»  кредитного портфеля банка, если он равен  или выше 65%. Банку в этом случае необходимо диверсифицировать свои излишние кредитные риски, направить  ресурсы в другие виды деятельности, срочно сократив объемные характеристики кредитного портфеля. Расчет данного коэффициента в динамике представлен в таблице 17.

     Так как, К6 на 01.01.2008 года составил 23,09%, то портфель кредитов ОАО «Траст» не «перегружен». Наоборот, у банка есть все возможности  для его наращивания, что и было сделано за отчетный период, так как значение этого коэффициента увеличилось на 3,67%.

Таблица 17 - Расчет коэффициента К6

     Таким образом, несмотря на ухудшение качества кредитного портфеля ОАО «Траст»  за анализируемый период, показатели качества управления кредитным портфелем не превышают критические уровни, следовательно, данный коммерческий банк не имеет скрытых рисков ликвидности баланса и менеджмента.

     Исходя  из расчетов, проделанных в данной выпускной квалификационной работе, далее разработаны практические пути управления кредитным риском в ОАО «Траст», путем решения проблем их минимизации.

3.  РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ  КРЕДИТНЫХМИ РИСКАМИ  В  НАЦИОНАЛЬНОМ  БАНКЕ ОАО «ТРАСТ» В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА.

     3.1. Анализ состояния  банковской системы  в условиях мирового  финансового кризиса

    Сегодняшний кризис – явление уникальное и  принципиально отличное от кризисных  ситуаций, имевших место в российской финансовой сфере ранее. Отличается многим: масштабом, течением, уровнем системных изменений, возможными последствиями. Пока никто – ни банки, ни денежные власти – не знает, когда кризис закончится, и как будет выглядеть российская банковская система после него.

     Сравнивая ранее случившиеся мировые финансовые кризисы с кризисом 2008г., можно отметить, что по размеру убытков для мировой банковской системы он уже почти в 3 раза превышает все предыдущие. Если банкам за последние 50 лет на восстановление после большинства кризисов требовалось от одного до полутора лет, то теперь, на основе последних данных по потерям банков, можно констатировать, что им в среднем потребуется минимум около двух с половиной лет на компенсацию убытков. Налицо более затяжной характер кризиса. Банки, как и вся экономика, переживают очень непростые времена: проблемы с ликвидностью, отток клиентских денег, потери на рынке ценных бумаг, рост невозвратов по корпоративным и розничным кредитам.

     На  фоне тенденций, происходящих в российской экономике в целом, развитие банковского  сектора происходит довольно уверенно, не смотря на сохраняющиеся проблемы с ликвидностью, низким оборотом денежных средств, общим снижением интенсивности отношений.¹²

    Как ожидается, кризис окажет существенное влияние на структуру и состав российской банковской системы. Эксперты обсуждают изменение банковской системы в следующих направлениях:

• Выход на транснациональный уровень ограниченного числа банков, имеющих доступ к государственному финансированию либо обслуживающих крупные, системообразующие предприятия;
• Значительное увеличение доли иностранных банков в банковском секторе;
• Поглощение мелких банков более крупными, как правило, имеющими отношение в ФПГ, и сокращение, таким образом, общего количества банков до 200-300.

    Иными словами, в ближайшей перспективе  ожидается существенная консолидация банковской системы в пользу крупнейших игроков на рынке (преимущественно банков с государственным участием). Кроме того, вследствие кризиса ликвидности и закрытия международных источников финансирования будет наблюдаться серьезная миграция клиентов между банками в поисках финансирования, что создаст уникальные возможности по формированию клиентской базы.

    На  фоне кризиса  и как его следствие  изменяется  не только структура  банковской системы, но и процессы, происходящие в  ней, в частности, существенно меняется бизнес-модель, сформировавшаяся в банках на протяжении 20-летней истории развития. Если раньше основное внимание уделялось операционному подходу, активно развивалось продуктовое предложение, внедрялись новые для России услуги, то сегодня происходит изменение банковской модели в сторону клиентоориентированной. В данной модели важен подход к каждому клиенту, он становится более индивидуальным (развивается кураторство клиентов, активно внедряется институт персональных менеджеров). При этом сам банковский продукт превращается в более простой, нацеленный на массовую аудиторию и на надежную привязку клиента к банку.

    Кроме того, если в период роста приоритетной целью была капитализация банка, так как без нее были невозможны бурное развитие объема операций и рост бизнеса, то в условиях выживания встает вопрос о повышении эффективности и рентабельности бизнеса. Для этого банк фокусируется на одном – двух сегментах, что позволяет существенно снизить затраты по другим направлениям. Данная специализация позволяет проводить cost-cutting  более эффективно и повышать рентабельность выбранных операций. Сегодня это в основном операции, ориентированные на привлечение средств от населения и краткосрочное кредитование, а также околорасчетные операции. Операции, связанные с долгосрочным вложением средств и инвестиционный банкинг практически недоступны.¹³

    Основным  источником образования фондов по-прежнему остаются депозиты населения. Не смотря на финансовый кризис и существенный отток вкладов в октябре 2008г., сейчас темпы оттока сократились, а банки, проводившие направленную политику, сумели сохранить объем депозитной базы. Для крупных же организаций наиболее желанным источником средств теперь является государственное финансирование с целью реализации государственных программ по преодолению кризиса.

    Так же следует отметить процесс консолидации. Речь идет о создании как целых  бизнес-альянсов, так и отдельных  совместных программ с компаниями, работающими с тем же клиентским сегментом, но по другим продуктам или видам услуг. Примеров этому в банковской системе множество: банк – лизинговая (страховая) компания, банк – дилерский центр, банк – авиакомпания, банк – ритейловая сеть и другие. Распространена продажа пакетных предложений, а также предоставление клиентам различного рода скидок, дополнительных услуг, и с каждым днем они доказывают свою эффективность.

    На  уровне конкретного банка, можно  назвать ряд тенденций, происходящих в области банковских продуктов  и банковских процессов:

• проработанность линейки простых продуктов, рассчитанные на массового потребителя;
• проработанность бизнес - процессов (проводится реинжиниринг с целью их упрощения для повышения скорости обслуживания клиентов);
• наличие развитых технологий;
• четкое выстраивание взаимоотношений с клиентами.

    Все это существенно влияет на повышение  эффективности бизнес-направлений  и, соответственно, приводит к снижению издержек и повышению рентабельности.¹⁴

    В перечне мер по повышению эффективности  можно отметить следующие:

1. Увеличение степени знания своего клиента. С этой целью банк детально изучает портрет клиента, исследует его специфику, анализирует возможные потребности и ожидания. И только потом на основе полученной информации происходит детальная проработка необходимых клиенту продуктов и услуг.
2. Производится реструктуризация доходной части. Основная статья в условиях кризиса – комиссионные доходы. В связи с этим банки предпринимают меры для увеличения доли данного вида доходов в общей структуре. Ими может быть введение гибких тарифов на обслуживание.
3. С целью минимизации кредитных рисков банки активно работают по структуризации кредитного портфеля. Производится оценка отраслей, наиболее подверженных влиянию кризиса и их сопоставление с теми отраслями, с предприятиями которых имеется положительная кредитная история и наиболее низкие ожидания по потерям.

    Одним из основных элементов повышения  эффективности является усиление контроля и, как следствие, повышение качества управления банком. Система контроля включает в себя различные этапы, среди которых одним из наиболее важных является этап качественной, полной (но не избыточной) управленческой информации и отчетности. Избыток или недостаток данных, плохая структурированность в подаче информации приводят к искажению текущей картины, что влечет за собой принятие неверных решений. Кроме того, до сих пор ряд банков (в основном средних и мелких) производят анализ прибыльности и рентабельности на поверхностном уровне, не учитывая показатели, давно принятые в международной практике, основываясь лишь российских стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Так, например, внедряя тот или иной продукт или услугу, далеко не все организации просчитывают их рентабельность и себестоимость. Вторая ошибка при построении системы управления – это игнорирование важности имеющейся информации о клиентах, отраслях, а именно создания информационной базы, ее непрерывного обновления.